第五章 薪酬管理【在線測試】
第二節(jié) 薪酬制度設(shè)計(jì)
第一單元 不同類型薪酬制度的設(shè)計(jì)
教材目錄：企業(yè)人力資源管理師二級(jí)考試教材目錄（第三版）
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，明確薪酬制度的概念、類型，掌握崗位薪酬制、技能薪酬制、績效薪酬制的內(nèi)容、特點(diǎn)，掌握管理人員薪酬、團(tuán)隊(duì)薪酬、年薪制的主要特點(diǎn)，掌握薪酬制度設(shè)計(jì)的原則、內(nèi)容、方法和程序。
【知識(shí)要求】
一、薪酬制度
薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動(dòng)過程和進(jìn)行勞動(dòng)管理的規(guī)則和制度的總和，也稱為內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則,是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實(shí)質(zhì)是薪酬體系的制度化產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等內(nèi)容的規(guī)定性說明，其內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu)，還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)等。具體地說，薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容。基于以上定義，薪酬制度是一個(gè)比較寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面的內(nèi)容。
薪酬制度大體上是通過薪酬等級(jí)表、薪酬標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)(業(yè)務(wù))等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的(見表5一16、表5—17)。薪酬制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、．原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過渡辦法和其他規(guī)定等。
二、薪酬制度類型
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€(gè)不同的概念。工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報(bào)，即企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等因素所給予的相應(yīng)的回報(bào)和答謝?，F(xiàn)代企業(yè)的薪
酬制度應(yīng)該是由基本工資分配制度、補(bǔ)充工資分配制度和福利制度有機(jī)結(jié)合的薪酬體系。
而從橫向分類看，薪酬制度又是各種單項(xiàng)薪酬制度的組合，包括工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。
(一)崗位薪酬制
崗位薪酬制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。
崗位薪酬制的最大特點(diǎn)就是薪酬的給予“對(duì)崗不對(duì)人”，薪酬水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的薪酬．而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個(gè)人因素。
1．崗位薪酬制的特點(diǎn)
(1)根據(jù)崗位支付薪酬。崗位薪酬制是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度，員工做什么樣的工作就獲得什么樣的薪酬。因此，崗位薪酬制比較準(zhǔn)確地反映員工工作的質(zhì)量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”的原則。
(2)以崗位分析為基礎(chǔ)。崗位薪酬的制定必須有嚴(yán)密的、科學(xué)的崗位分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的崗位評(píng)價(jià)，按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果將企業(yè)的崗位進(jìn)行等級(jí)排列。一般來說，等級(jí)有“等”也有“級(jí)”，“等”下分“級(jí)”。企業(yè)的崗位眾多，崗位級(jí)數(shù)往往可能達(dá)到15～20，因此，與崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)數(shù)也很多。
(3)客觀性較強(qiáng)。在崗位薪酬制下，薪酬是根據(jù)崗位確定的，薪酬的確定必然要對(duì)與崗位有關(guān)的各種要素進(jìn)行客觀的分析與評(píng)價(jià)。由于不摻雜容易導(dǎo)致個(gè)人偏好的因素，因此崗位薪酬的客觀性較強(qiáng)。
2．崗位薪酬制的主要類型
崗位薪酬制主要分為兩類，一是崗位等級(jí)薪酬制．二是崗位薪點(diǎn)薪酬制。崗位等級(jí)薪酬制是指將崗位按照重要程度進(jìn)行排序．然后確定薪酬等級(jí)的薪酬制度。崗位等級(jí)薪酬制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。
(1)一崗一薪制
一崗一薪制是指一個(gè)崗位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。崗位薪酬制適用于專業(yè)化、自動(dòng)化程度高，流水作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的崗位。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采取“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，就可以按崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。所以，崗位薪酬反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的報(bào)酬的差別。
一崗一薪制不存在升級(jí)問題，所以員工只有在變動(dòng)崗位時(shí)，即到較高等級(jí)的崗位工作時(shí)，才能提高自己的薪酬水平。但這不等于說，如果員工的崗位不變動(dòng)，就不能提高薪酬等級(jí)。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益或者整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平提高或者物價(jià)上漲過快而崗位等級(jí)的薪酬額數(shù)目不變的情況下，對(duì)于不能晉升到較高等級(jí)崗位上工作的員工，要想增加其薪酬，可以通過提高崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)。
在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)崗位進(jìn)行全面的分析，并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容有：崗位責(zé)任范圍和責(zé)任程度、崗位對(duì)員工的技能水平要求、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等，通過評(píng)價(jià)得出崗位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定崗位系數(shù)以及崗位的薪酬額度。
(2)一崗多薪制
一崗多薪制，是指在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的崗位薪酬制度。由于企業(yè)的崗位比較多，有的企業(yè)有上千個(gè)崗位，從管理成本上分析，不可能為每一個(gè)崗位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能是采取將相近的崗位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成了同等級(jí)崗位內(nèi)存在工作差別的問題。為了解決這一問題，有些企業(yè)在同一等級(jí)內(nèi)劃分檔次，員工在一個(gè)崗位等級(jí)內(nèi)可以通過小步考核而升級(jí)，直至其薪酬達(dá)到本崗最高標(biāo)準(zhǔn)。
一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。企業(yè)在實(shí)行一崗多薪制時(shí)，基本的操作規(guī)范要求與一崗一薪制相同。
一崗多薪制也需要崗位分析、崗位評(píng)價(jià)。在崗位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可以以崗位對(duì)上崗員工最低的技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的崗位系數(shù)為基本系數(shù)；再根據(jù)崗位對(duì)上崗者較高的技能要求來確定技能附加系數(shù)。崗位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和即為崗位技能綜合系數(shù)。員工以崗位技能綜合系數(shù)為依據(jù)得到的薪酬，才是該崗位的最后薪酬。
一崗多薪制的不同之處(與一崗一薪制相比)就在于：同崗位的薪酬，因技能水平不同，崗位技能綜合系數(shù)不同；同技術(shù)水平的員工，因所在的崗位不同，崗位綜合技能系數(shù)也不同。
(3)崗位薪點(diǎn)薪酬制
薪點(diǎn)薪酬制是在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪酬的薪酬制度。崗位薪點(diǎn)薪酬制的主要特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益確定。崗位薪點(diǎn)薪酬制的內(nèi)涵和外延以及基本操作過程與崗位等級(jí)薪酬制相似，但是它在實(shí)際操作中更為靈活。
員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在的崗位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的增加薪點(diǎn)的三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。
①崗位薪點(diǎn)的確定。企業(yè)在確定崗位薪點(diǎn)時(shí)，通過崗位分析與評(píng)價(jià)，得出每一崗位的等級(jí)與點(diǎn)數(shù)。
②個(gè)人薪點(diǎn)的確定。在確定員工的個(gè)人薪點(diǎn)時(shí)．一般是將員工分為幾類，比如普通員工、主管人員、技術(shù)人員等。不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，還可以考慮員工在考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況，將考核期末的考核成績轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分。
?、奂臃中近c(diǎn)數(shù)。對(duì)于崗位點(diǎn)數(shù)和個(gè)人點(diǎn)數(shù)不能表現(xiàn)的，而且現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)、強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)來體現(xiàn)，如對(duì)員工的本企業(yè)工齡，學(xué)歷、職稱或做出的突出貢獻(xiàn)等情況。
薪點(diǎn)值的高低按照企業(yè)效益的好壞進(jìn)行確定，使薪酬水平與企業(yè)的效益相聯(lián)系。企業(yè)在確定薪點(diǎn)值時(shí)，可以將薪點(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分?；涤善髽I(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定，而浮動(dòng)值由部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。薪點(diǎn)薪酬制有以下的優(yōu)點(diǎn)：
①崗位薪點(diǎn)薪酬制使薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求：
?、谛匠暧眯近c(diǎn)表示，比崗位等級(jí)薪酬制更容易做到將薪酬分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用；
?、墼谛近c(diǎn)值的確定過程中，浮動(dòng)值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強(qiáng)單位或部門的團(tuán)隊(duì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。
(二)技能薪酬制
技能薪酬制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的薪酬。技能薪酬制與傳統(tǒng)的崗位薪酬制不同，它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個(gè)人能力提供薪酬。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對(duì)員工提供與這種能力相對(duì)應(yīng)的薪酬。而崗位薪酬制則恰恰相反，只要員工在崗位上工作，就獲得與本崗位相對(duì)應(yīng)的薪酬，而不管員工是否很好地履行了本崗位所要求的技能。
1．技能薪酬制的前提
并不是所有的企業(yè)都適合實(shí)行技能薪酬制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄苄匠陼r(shí)，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應(yīng)該考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)等幾個(gè)因素，尤其是企業(yè)文化這一因素，技能薪酬要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識(shí)。除此之外，企業(yè)還需要做好如下工作：
(1)明確對(duì)員工的技能要求
實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度，企業(yè)必須清楚地表明企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的要求,并且給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間?？傮w來說，就是要求盡量要少，而機(jī)會(huì)盡量要多。企業(yè)應(yīng)該讓員工了解獲得各種技術(shù)和能力所需的時(shí)間，也就是獲得相應(yīng)的薪酬所需的時(shí)間。企業(yè)通常是將復(fù)雜的技術(shù)和能力進(jìn)行集合、分解，形成各種比較簡單的技能來降低要求，增加員工獲得薪酬的可能性,從而提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性。但是，如果企業(yè)的技術(shù)和能力標(biāo)準(zhǔn)非常簡單，比如員工通過幾個(gè)星期的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)就可以達(dá)到，那么管理者最好將若干種類的技能進(jìn)行捆綁以提高獲得的難度，否則員工可能每獲得一點(diǎn)新技能就能獲得一定的薪酬，使得這種薪酬制度的要求過于松散、難以管理,并且企業(yè)的薪酬成本迅速增加。
(2)制定實(shí)施與技能薪酬制度配套的技能評(píng)估體系
任何薪酬計(jì)劃都要對(duì)員工是否有資格獲得相應(yīng)的薪酬進(jìn)行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，所以更有必要對(duì)員工的技能水平進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估以檢驗(yàn)員工是否具有獲得某種薪酬的資格。這一過程相當(dāng)復(fù)雜，需要用各種測試方法。各企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合自己的測試方法。比如，工作抽樣調(diào)查就是一種常見的測試方法，它能夠比較真實(shí)地反映員工的能力．如果企業(yè)需要了解員工在特殊情況下的反應(yīng)與做法，那么這種方法還需要與其他方法相結(jié)合，如口試、筆試、現(xiàn)場展示等。
在技能薪酬制度中．對(duì)員工的技能水平進(jìn)行再評(píng)估也是十分重要的。定期的再評(píng)估能夠保證員工不會(huì)忘記已經(jīng)獲得的知識(shí)與能力，并進(jìn)一步加深印象。再評(píng)估的期限不宜過長或過短，一般一年一次或兩次。
(3)將薪酬計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合
在實(shí)行技能薪酬制時(shí)，企業(yè)必須給員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識(shí)的機(jī)會(huì)，只有這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃就是最適合的方式。實(shí)踐證明，只要將員工的薪酬與其技能相聯(lián)系，員工參加企業(yè)培訓(xùn)的積極性就會(huì)大大提高，這是薪酬激勵(lì)功能的一種表現(xiàn)。所以，企業(yè)在實(shí)施薪酬計(jì)劃之前就要制訂一個(gè)與之相對(duì)應(yīng)的、較為固定的培訓(xùn)計(jì)劃。
2．技能薪酬的種類
(1)技術(shù)薪酬
技術(shù)薪酬是以應(yīng)用知識(shí)為基礎(chǔ)的薪酬，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其薪酬，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。
技術(shù)薪酬一般應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或部門，另外，許多企業(yè)對(duì)等級(jí)較低的崗位也采用了這種薪酬制度。技術(shù)薪酬制度的建立一般需要6～8個(gè)月的時(shí)間，而且還需要很大的投資，在這項(xiàng)制度的實(shí)施過程中，企業(yè)要保持內(nèi)部的穩(wěn)定，這樣才能保證最初的投資方式能夠換回更大的收益。這種薪酬制度具有明顯的優(yōu)勢，據(jù)調(diào)查，技術(shù)薪酬制度能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，因?yàn)檫@種企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)與新知識(shí)。企業(yè)的員工比較歡迎這種薪酬方式，因?yàn)樗宄乇磉_(dá)了員工的努力和所得到的報(bào)酬之間的聯(lián)系，為員工的技術(shù)增長提供了很大的動(dòng)力。
但是，這種薪酬方式給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時(shí)，也使得薪酬費(fèi)用日益增加。這是因?yàn)樵絹碓蕉嗟膯T工不斷提高技術(shù)，并且獲得了所在等級(jí)的最高薪酬。許多企業(yè)都采取各種各樣的措施以限制薪酬費(fèi)用的增加，比如安排員工依照比例和時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)、對(duì)已過時(shí)的技術(shù)種類減少相應(yīng)的薪酬支付等。
(2)能力薪酬
與技術(shù)薪酬相對(duì)應(yīng)，能力薪酬主要適用于企業(yè)的專家人員和主管人員，屬于“自領(lǐng)”薪酬。這種薪酬給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。比如，員工的認(rèn)知能力、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人形象、工作動(dòng)力等，甚至于員工的人品、個(gè)性都可以成為判斷能力高低的標(biāo)準(zhǔn)。
?、僖曰A(chǔ)能力為基礎(chǔ)的薪酬
基礎(chǔ)能力是指履行某個(gè)崗位的技能或者勝任某一崗位的工作所應(yīng)該具有的能力，但是這種能力并不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。基礎(chǔ)能力薪酬制是這樣制定的：首先對(duì)企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行考察．找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者，甚至是最差表現(xiàn)者之間的差別。這些差別可以通過一系列的測試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)。
?、谝圆呗阅芰榛A(chǔ)的薪酬
策略能力是指非常難以得到的、能夠影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的、在本質(zhì)上有一定策略性的能力。策略能方薪酬是一種新生的薪酬制度，它的發(fā)展得益于近年來逐漸興起的有關(guān)“核心競爭力”問題的討論。所謂的“核心競爭力”不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或某一市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失，而會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場。因此，這種薪酬制度要求管理者根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定所謂的策略型能力薪酬。顯然，完成這項(xiàng)工作必須進(jìn)行大量的分析和調(diào)查。
以策略型能力為基礎(chǔ)的薪酬有以下兩個(gè)特殊之處：
一是這種制度的設(shè)計(jì)、制定過程是自上而下的。也就是說，它的制定取決于企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競爭力的定義，而不是基于企業(yè)職員的表現(xiàn)。
二是薪酬的給予對(duì)象主要是管理者和專家人員。所以，管理者必須努力向職員說明這種薪酬方式的運(yùn)作方法、目的和作用，使他們接受這種薪酬制度，至少不能產(chǎn)生抵觸情緒。
(三)績效薪酬制
從本意上來說，績效薪酬是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動(dòng)效率。但是在實(shí)際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計(jì)件薪酬制和提成制(傭金制)外，更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整以及增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬。
1．績效薪酬制的特點(diǎn)
(1)注重個(gè)人績效差異的評(píng)定?？冃匠昙俣ㄟ@種績效的差異反映了個(gè)人能力和工作動(dòng)機(jī)方面的差異。
(2)關(guān)于個(gè)人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級(jí)評(píng)定和下級(jí)評(píng)定的做法比較少，即使企業(yè)使用了同級(jí)評(píng)定和下級(jí)評(píng)定，這兩種評(píng)定方式所占的分量也是比較輕的，不如上級(jí)評(píng)定所占的分量重。
(3)在這種薪酬制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評(píng)階段才會(huì)出現(xiàn)，而且，反饋的方向大部分是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋。
2．績效矩陣
許多企業(yè)的績效薪酬制度都形成了績效矩陣的形式，以此作為員工薪酬增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工薪酬增長的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績效評(píng)價(jià)等級(jí)；二是個(gè)人在薪酬浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際薪酬與市場薪酬之間(或在企業(yè)內(nèi)部的平均薪酬水平)的比較比率。下面就通過一個(gè)績效矩陣說明這兩個(gè)因素的變化情況對(duì)員工增加薪酬的影響(見表5—18)。
在上面的績效矩陣中，員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)與員工的薪酬與市場薪酬的比率共同決定了員工的薪酬增長幅度。根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)增加薪酬比較好理解，下面看一看薪酬的市場比率對(duì)薪酬增長幅度的影響。
如果一位員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)是A級(jí)，比較比率是0．9，那么他能獲得的薪酬增長幅度將會(huì)是12％～15％；而如果他的比較比率是1．1，那么他只能得到大約9％～11％的薪酬增長。根據(jù)比較比率進(jìn)行等級(jí)分解的一個(gè)原因是控制薪酬費(fèi)用以及維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性。如果一個(gè)比較比率為1．2的員工獲得了12％～15％的加薪，那么他的薪酬很快會(huì)超過企業(yè)薪酬范圍的最高界限。因此，在員工的績效等級(jí)一定的情況下，企業(yè)要首先考慮員工薪酬的市場比率的范圍，然后再?zèng)Q定其薪酬增長的幅度。
績效矩陣除了可以給企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外。還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場薪酬水平(市場薪酬比率)。在表5一19中，對(duì)于一位績效評(píng)價(jià)等級(jí)連續(xù)達(dá)到A級(jí)的員工，應(yīng)該按照市場薪酬水平的115％～125％來支付薪酬，即他的薪酬的市場比較比率應(yīng)達(dá)到1．15～1．25之間的水平。如果這位員工的薪酬水平還未達(dá)到這一水平，那么就有必要以較大的增長幅度把這位員工的薪酬提升到相應(yīng)的位置。如果這位員工的薪酬已經(jīng)在這一水平上了，那么只需要對(duì)其提供較小幅度的加薪就可以了。在后一種情況下，薪酬增長的主要目的就應(yīng)當(dāng)是將員工的薪酬水平維持在目標(biāo)比較比率上。
為了有效地控制報(bào)酬成本，還需要對(duì)另外一項(xiàng)要素進(jìn)行特別的關(guān)注，那就是績效評(píng)價(jià)等級(jí)的分布。在許多企業(yè)中，60％～70％的員工都處于級(jí)別較高的幾個(gè)績效等級(jí)之中。這就意味著，報(bào)酬成本增長大都是因?yàn)槎鄶?shù)員工的薪酬最終超過薪酬浮動(dòng)范圍的中點(diǎn)，從而導(dǎo)致比較比率超過1．0。為避免這種情況，許多企業(yè)對(duì)于多大比重的員工能夠落入某一績效評(píng)價(jià)等級(jí)提供一條指導(dǎo)線．通常對(duì)能夠進(jìn)入前兩個(gè)績效評(píng)價(jià)等級(jí)的員工人數(shù)的百分比進(jìn)行嚴(yán)格的限制。比如，有些企業(yè)規(guī)定在績效評(píng)價(jià)結(jié)果中處于A等級(jí)的員工百分比不能超過10％，B等級(jí)的員工百分比不能超過25％，而E等級(jí)的百分比不能少于5％等，這樣有利于企業(yè)的薪酬成本的控制。
3．績效薪酬制的不足
雖然績效薪酬制度在現(xiàn)階段的企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。并且在激勵(lì)員工方面有著極其重要的作用，但它也有問題存在。
(1)績效薪酬制的基礎(chǔ)缺乏公平性。
(2)績效薪酬過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效。
(3)如果員工認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績效薪酬制度就有崩潰的危險(xiǎn)。
4．現(xiàn)在企業(yè)主要的績效薪酬形式
(1)計(jì)件薪酬制(計(jì)件工資制)
計(jì)件薪酬制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。因?yàn)橛?jì)件薪酬的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是在勞動(dòng)之后確定的，較為客觀、準(zhǔn)確地反映員工實(shí)際付出的勞動(dòng)量和不同的員工之間的勞動(dòng)差別，所以，生產(chǎn)性的企業(yè)或部門大多采用計(jì)件薪酬。
(2)傭金制(提成制)
傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的薪酬支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其薪酬報(bào)酬，是一種典型的績效薪酬形式。決定營銷人員的薪酬量的變量主要有兩個(gè)：一是營銷人員在一定時(shí)期的銷售量，這一銷售量可以是銷售產(chǎn)出量，可以是銷售收入量，也可以是實(shí)現(xiàn)的利潤量。二是提成比例。提成比例的確定需要考慮的因素較多，主要有：一定的銷量或一定的銷售收入中包含的利潤、企業(yè)產(chǎn)品銷售的主要門路(主要靠營銷人員的工作還是依靠企業(yè)強(qiáng)有力的廣告效應(yīng))、企業(yè)產(chǎn)品與相關(guān)企業(yè)產(chǎn)品的競爭強(qiáng)度等。
傭金制的優(yōu)點(diǎn)比較好理解，它可以充分地調(diào)動(dòng)營銷人員的營銷積極性；可以使?fàn)I銷人員覺察到自己的工作投入對(duì)企業(yè)的重要性，從而對(duì)營銷人員有一定的激勵(lì)作用。
一但是傭金制的缺點(diǎn)也不容忽視：它使?fàn)I銷人員和企業(yè)之間產(chǎn)生較大的離心力。營銷人員與企業(yè)的關(guān)系十分特殊：營銷人員似乎成了企業(yè)與客戶之間的中介商。營銷人員為了追求自己利益的最大化，他們可以將訂單給企業(yè)甲，也可以將訂單給企業(yè)乙，甚至，可以將自己到手的訂單轉(zhuǎn)給其他企業(yè)。
由于在市場競爭中訂單對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有著特殊的重要意義，營銷人員的上述做法會(huì)造成以下兩種對(duì)企業(yè)極為不利的后果：一是企業(yè)創(chuàng)造的收入過多地依賴營銷人員的工作，從而造成了企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸欢窃龃罅似髽I(yè)生存和發(fā)展的不可控制性。
(四)其他薪酬制度
1．管理人員的薪酬制度
管理人員是企業(yè)中的重要員工，企業(yè)的一切重要經(jīng)營管理決策都要由他們來決策和控制。管理人員不僅直接作用于企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營策略，他們的工作作風(fēng)和管理風(fēng)格還對(duì)企業(yè)的工作氛圍、人際關(guān)系等有著重要的影響。因此，能否激勵(lì)管理人員，事關(guān)企業(yè)經(jīng)營的成敗。而一套有效的管理人員薪酬制度就是一種對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)的工具。一般來說，管理人員薪酬主要由以下幾部分構(gòu)成：
(1)基本工資?；竟べY是管理人員的薪酬體系中最基本也是最重要的部分，因?yàn)槠渌匠觏?xiàng)目的確定，比如獎(jiǎng)金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資的多少來進(jìn)行確定的。
(2)獎(jiǎng)金和紅利。獎(jiǎng)金和紅利是薪酬體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系最為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結(jié)為一體。
(3)福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼很多，主要有豐厚的養(yǎng)老金計(jì)劃、住房補(bǔ)貼、各種商業(yè)保險(xiǎn)、舒適的工作辦公環(huán)境等，這也是企業(yè)為吸引和穩(wěn)定管理人才的競爭手段之一。
2．經(jīng)營者年薪制
經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算年度(通常為一年)為時(shí)間單位確定經(jīng)營者(主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表)的基本薪酬，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入(可變薪酬)的一種薪酬制度。
年薪制一般由固定薪酬與可變薪酬(浮動(dòng)薪酬)兩部分構(gòu)成。前者水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場薪酬率和企業(yè)的支付能力；后者水平主要取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨著效益的大小浮動(dòng)。在總的年薪收入中，浮動(dòng)收入大于相對(duì)固定的收入。
年薪制不能簡單地理解為就是按照年度支付給經(jīng)營者薪酬的制度,年薪制有其特定的內(nèi)涵：①實(shí)行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系；②經(jīng)營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責(zé)任、決策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤；③年薪不在員工薪酬總額內(nèi)列支：固定薪酬從管理費(fèi)用中支出，浮動(dòng)薪酬則從企業(yè)稅后利潤中支出；④經(jīng)營者的年薪及調(diào)整由企業(yè)的董事會(huì)或股東大會(huì)決定。
(1)實(shí)行經(jīng)營者年薪制應(yīng)具備的條件
?、俳∪慕?jīng)營者人才市場，完善的競爭機(jī)制。
?、诿鞔_的經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系。企業(yè)只有建立完善的考核審計(jì)制度和自上而下的考核審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，才能對(duì)經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格‘準(zhǔn)確的考核。
?、劢∪穆毠ご泶髸?huì)制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制。
(2)年薪制的組成形式
經(jīng)營者年薪制主要有以下兩種組成形式：
①基本薪酬加風(fēng)險(xiǎn)收入?；拘匠曛饕鶕?jù)市場薪酬水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模以及企業(yè)員工平均薪酬水平而定?；拘匠昕傤~確定后，按月預(yù)付。風(fēng)險(xiǎn)收入按照基本薪酬的一定倍數(shù)支付，具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度等因素確定。
②年薪加年終獎(jiǎng)金。年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益水平、經(jīng)營者的能力、員工平均薪酬水平而定。年薪確定后按月支付。獎(jiǎng)金視年終經(jīng)濟(jì)效益的各項(xiàng)指標(biāo)的完成狀況而定。此辦法與第一種辦法的區(qū)別是：年薪不是預(yù)付性質(zhì)的而是固定的；獎(jiǎng)金條件只是考核經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不考慮風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。經(jīng)營者如果沒有完成聘任合同所規(guī)定的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，應(yīng)自動(dòng)辭職或被解聘。
(3)年薪的水平確定
經(jīng)營者年薪水平是指與企業(yè)的員工平均薪酬水平的比例關(guān)系。在確定年薪水平時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
?、俳?jīng)營者的工作是高級(jí)的復(fù)雜勞動(dòng)，其勞動(dòng)耗費(fèi)是普通員工勞動(dòng)耗費(fèi)的倍加，所以經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均薪酬。
?、谀晷剿降拇_定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。年薪水平過低，無人愿意受聘；年薪水平過高，員工心理不平衡，就會(huì)影響生產(chǎn)情緒，而且使企業(yè)經(jīng)營者與員工的關(guān)系緊張。所以。這兩個(gè)因素不能片面強(qiáng)調(diào)，有所偏廢。
?、鄣玫侥晷降慕?jīng)營者不再享受企業(yè)員工的薪酬性收入與福利待遇．因?yàn)槟晷街剖且环N特殊的薪酬制度，它與企業(yè)的員工薪酬制度是平行的。
3．團(tuán)隊(duì)薪酬制
團(tuán)隊(duì)是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織。團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)努力工作，彼此相互負(fù)責(zé)、相互尊重。管理界對(duì)團(tuán)隊(duì)的分類可謂是五花八門，但大都將團(tuán)隊(duì)分為平行團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)①等。
(1)團(tuán)隊(duì)薪酬的主要組成要素一
在團(tuán)隊(duì)薪酬制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本薪酬、激勵(lì)性薪酬、績效認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)。
?、倩拘匠辍ｋm然許多企業(yè)采取了某些形式的可變薪酬，但是基本薪酬仍然是員工的薪酬收人中的主要形式。由于平行團(tuán)隊(duì)中的成員屬于兼職性質(zhì)，所以其基本薪酬主要基于員工的個(gè)人工作，而非團(tuán)隊(duì)工作。但是對(duì)于流程團(tuán)隊(duì)來說，企業(yè)一般比較愿意用寬帶薪酬體系來支付流程團(tuán)隊(duì)成員的基本薪酬，該體系通過將不同的薪酬水平統(tǒng)一到一系列的寬帶中來簡化基本薪酬的結(jié)構(gòu)。由于流程團(tuán)隊(duì)中的成員都有相似的能力和背景，并且通過分工協(xié)作完成一項(xiàng)工作，所以寬帶薪酬體系的意義就是：將該團(tuán)隊(duì)成員的薪酬置于同一個(gè)薪酬帶中，形成一種很強(qiáng)的公平感，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。
?、诩?lì)性薪酬。為了使激勵(lì)性薪酬能夠真正發(fā)揮激勵(lì)的作用，這種薪酬的金額必須足夠大。但是在是否為每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都支付相同金額的激勵(lì)性薪酬這一問題上，企業(yè)有著不同的做法，其具體的選擇要視團(tuán)隊(duì)的類型而定。
對(duì)于平行團(tuán)隊(duì)來說給予員工激勵(lì)性薪酬不是一個(gè)明智的選擇，因?yàn)橐坏?duì)平行團(tuán)隊(duì)采用激勵(lì)性薪酬，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)花太多的時(shí)間用在團(tuán)隊(duì)的工作上，從而耽誤了自己的更重要的常規(guī)工作。而且，向平行團(tuán)隊(duì)成員支付激勵(lì)性薪酬可能會(huì)使那些未被選人平行團(tuán)隊(duì)的員工產(chǎn)成強(qiáng)烈的不公平感。流程團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)可能會(huì)有不同。但是應(yīng)該使員工間的薪酬差距最小化，所以應(yīng)該對(duì)流程團(tuán)隊(duì)的員工支付相同金額的激勵(lì)性薪酬。
對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，成員之問技能、能力和對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)存在著差距，所以他們的基本薪酬通常也存在著較大的差異，如果對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員支付相同金額的激勵(lì)性薪酬，會(huì)抵消基本薪酬所體現(xiàn)出來的差別性，并影響整個(gè)薪酬制度的有效性。所以，應(yīng)該按照基本薪酬的相同比例來支付項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)性薪酬。
③績效認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)對(duì)員工績效的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)有兩種形式：貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)比較常用，這些獎(jiǎng)勵(lì)通常具有名義價(jià)值．一般是一些具有象征性的物品獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)即使是采用貨幣性的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，其價(jià)值一般也不會(huì)太大。貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)與非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別在于：非貨幣性的獎(jiǎng)勵(lì)用來認(rèn)可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)；貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)用來認(rèn)可優(yōu)良的工作結(jié)果。
(2)團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的問題
?、倨叫袌F(tuán)隊(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)平行團(tuán)隊(duì)的薪酬制度的結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該確保成員將小部分的時(shí)間和精力投入到團(tuán)隊(duì)中去，而將大部分的時(shí)間和精力投入到自己的常規(guī)工作中去。如果企業(yè)支付的團(tuán)隊(duì)薪酬過高，容易使團(tuán)隊(duì)成員忽視自己的全職工作，而過分地關(guān)注團(tuán)隊(duì)工作。因此，平行團(tuán)隊(duì)通常不使用激勵(lì)性薪酬形式，而認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)尤其是非貨幣性的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)比較適用。
?、诹鞒虉F(tuán)隊(duì)的薪酬制度設(shè)計(jì)?；拘匠陸?yīng)該是團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)方案的關(guān)鍵，基本薪酬支付的主要依據(jù)就是團(tuán)隊(duì)成員的能力和技能。團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員應(yīng)該能夠勝任其他成員．的工作，為鼓勵(lì)成員接受交叉培訓(xùn)，可以采用技能薪酬制。為了更有效地激勵(lì)員工。企業(yè)可以在事前清楚地確定對(duì)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效的獎(jiǎng)勵(lì)。因此預(yù)先確定的激勵(lì)性薪酬是薪酬工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
?、垌?xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)?；拘匠暝陧?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)中屬于傳統(tǒng)組成部分。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)中的可變性來自于少量貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和基于團(tuán)隊(duì)績效的激勵(lì)性薪酬。少量的貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)被廣泛地用于在事后獎(jiǎng)勵(lì)績效．但是事前的激勵(lì)性薪酬在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬中的地位并不像在流程團(tuán)隊(duì)薪酬中那樣重要。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬方案中采用激勵(lì)性薪酬有兩個(gè)弊端：一是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作通常比流程團(tuán)隊(duì)的工作更難量化；二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作中的可變因素較多，如競爭策略的改變、新技術(shù)的引進(jìn)等都可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)作廢，甚至使整個(gè)項(xiàng)目半途而廢，使得薪酬方案更加復(fù)雜。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬計(jì)劃時(shí)要避免使用過多的激勵(lì)性薪酬。
三、薪酬制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方法
(一)薪酬水平及其影響因素
薪酬水平是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所有員工的平均薪酬。它是由企業(yè)的薪酬總額與員工的總?cè)藬?shù)決定的，其計(jì)算公式是：
薪酬水平=薪酬總額／企業(yè)平均人數(shù)
薪酬水平是一個(gè)相對(duì)的概念，薪酬管理者可以計(jì)算出企業(yè)之間的薪酬水平，也可以計(jì)算出企業(yè)的各個(gè)部門之間的薪酬水平，甚至是企業(yè)內(nèi)某一崗位的薪酬水平．從而可以在不同的企業(yè)間、不同的層次上比較薪酬水平。
薪酬水平的影響因素為：
1．企業(yè)外部影響因素
(1)市場因素
①商品市場。企業(yè)要想生存、發(fā)展，就必須要在產(chǎn)品市場上進(jìn)行有效的競爭。市場上的競爭有很多方面，比如產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的售后服務(wù)等，尤其是產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，是其中最重要的競爭領(lǐng)域之一。對(duì)價(jià)格產(chǎn)生影響的一個(gè)重要因素就是生產(chǎn)成本，而生產(chǎn)成本的一個(gè)重要組成部分就是勞動(dòng)力成本。勞動(dòng)力成本由兩部分組成，一是員工的平均人工成本，它包括企業(yè)的直接支付(基本薪酬、獎(jiǎng)金等)和間接支付(勞動(dòng)保障、各種福利等)兩部分；二是企業(yè)人員的使用水平，主要表現(xiàn)在工作時(shí)間的長短上。因此，如果企業(yè)要想在市場上采取價(jià)格方面的競爭。就會(huì)采取壓低勞動(dòng)力成本的方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。具體做法是降低員工的薪酬水平或者是裁員。所以，企業(yè)在商品市場上采取的競爭策略會(huì)影響企業(yè)的薪酬水平。另外，企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期。也會(huì)采取類似的措施。
②勞動(dòng)力市場。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮勞動(dòng)力市場的因素。這主要有兩個(gè)方面：勞動(dòng)力市場的平均薪酬水平和競爭對(duì)手的薪酬水平。前者主要幫助企業(yè)確定其薪酬水平的下限,企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，一般要讓其薪酬水平高于或略高于市場平均薪酬水平以吸引潛在的求職者；后者主要是幫助企業(yè)在與競爭對(duì)手競爭的過程中，取得人才的優(yōu)勢，即以高于競爭對(duì)手的薪酬吸引高素質(zhì)的人才。這里要注意的是，一個(gè)企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭對(duì)手，不僅包含那些提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，還包括那些雖然在商品市場上不是本行業(yè)競爭對(duì)手但卻雇用同類員工(比如財(cái)會(huì)人員、計(jì)算機(jī)專業(yè)人員等)的企業(yè)。
(2)生活費(fèi)用和物價(jià)水平
保證員工及其家庭獲得維持生活的費(fèi)用是確定薪酬水平時(shí)應(yīng)考慮的問題。生活費(fèi)用一般是指衣食住行等家庭基本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需的費(fèi)用。對(duì)生活費(fèi)用影響最大的是物價(jià)水平，物價(jià)上漲時(shí)，若不增加薪酬，原來的生活水平便不能維持。所以，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮當(dāng)時(shí)的生活水平，并且在以后年份要根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料及時(shí)調(diào)整，以維持員工生活的安定。
(3)地域的影響
企業(yè)所在的地區(qū)對(duì)企業(yè)的薪酬水平有相當(dāng)大的影響．順應(yīng)這種大環(huán)境的要求才不會(huì)引起員工的異議。因此，一般企業(yè)在確定其薪酬水平時(shí)，都應(yīng)該對(duì)本地區(qū)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查,以便對(duì)相關(guān)的薪酬環(huán)境有一個(gè)大概的了解。
比如,我國的東部地區(qū)的平均薪酬水平要高于西部地區(qū)，若一家公司在東部地區(qū)與西部地區(qū)各有一家分公司，在確定兩家分公司的薪酬水平時(shí)就必須參考各分公司所在地區(qū)的平均薪酬水平。
(4)政府的法律、法規(guī)
企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)。必須在政府法律、法規(guī)的框架內(nèi)進(jìn)行，比如國家、地方政府對(duì)最低薪酬水平的規(guī)定、對(duì)加班加點(diǎn)的付薪規(guī)定等。目前，我國企業(yè)和員工的法律意識(shí)總體來說還比較淡薄，社會(huì)約定或道德的約束有時(shí)比法律的作用還要大，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的力度加深，以及加入WT0后，企業(yè)在制定、執(zhí)行薪酬政策時(shí)，必須要加強(qiáng)法律觀念。
2．企業(yè)內(nèi)部影響因素
(1)企業(yè)自身特征對(duì)薪酬水平的影響
企業(yè)的特征主要包括企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段等。行業(yè)是指經(jīng)營方式以及產(chǎn)品和服務(wù)性質(zhì)相同或類似的企業(yè)群體，不同行業(yè)之間不僅薪酬水平不同，而且薪酬內(nèi)部的各組成部分(比如基薪、獎(jiǎng)金)的水平也不同，比如在制造業(yè)工作的員工，其基本薪酬可能占很大的比重，獎(jiǎng)金的比重較小；但是在銷售部門從業(yè)的人員，他的基本薪酬是很低的，獎(jiǎng)金卻非常高。企業(yè)的規(guī)模可以通過企業(yè)的員工總?cè)藬?shù)、客戶數(shù)、銷售額以及資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)來衡量。薪酬水平之所以受企業(yè)規(guī)模的影響，是因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模反映了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。企業(yè)的發(fā)展階段主要分為：起步期、成長期、成熟期、衰退期。研究表明，處于起步期和成長期的企業(yè)更愿意以較高的薪酬來吸引高素質(zhì)的人才，其薪酬水平在同行業(yè)中一般要高于處于其他發(fā)展階段的企業(yè)。
(2)企業(yè)決策層的薪酬態(tài)度
企業(yè)薪酬水平的選擇在很大程度上是由董事會(huì)或是經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子決定的。因此，他們對(duì)整個(gè)市場形勢、企業(yè)整體情況的判斷和理解以及對(duì)薪酬問題的重視程度，都會(huì)影響企業(yè)的薪酬水平。
(二)薪酬結(jié)構(gòu)及其類型
1．薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)有廣義和狹義之分。廣義的薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬各組成部分的構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例，比如貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構(gòu)成、直接薪酬與間接薪酬的構(gòu)成比例等；狹義的薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬體系的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎(jiǎng)金等，如圖5—15所示。
2．薪酬結(jié)構(gòu)類型
薪酬體系的分類相對(duì)應(yīng)，薪酬結(jié)構(gòu)大致分為以下幾個(gè)類型。
(1)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)(績效薪酬制)
以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)其近期績效來決定。員工的薪酬隨績效量的不同而變化，并不是處于同一崗位(或職位)或者技能等級(jí)的員工都能拿到相同數(shù)額的薪酬。計(jì)件薪酬、銷售提成制、效益薪酬等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。
以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，其顯著優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務(wù)飽滿，有超負(fù)荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。
(2)以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)(崗位薪酬制)
以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的崗位(或職位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來決定。薪酬隨著崗位(或職位)的變化而變化，崗位薪酬制、職務(wù)薪酬制等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。
以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責(zé)任心，缺點(diǎn)是無法反映在同一崗位(或職位)上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。
(3)以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)(技能薪酬制)
以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)薪酬制度都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。
以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力，但也有不足，忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也比較高。而且適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。
(4)組合薪酬結(jié)構(gòu)(組合薪酬制)
組合薪酬結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分．分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位(或職位)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各個(gè)方面的勞動(dòng)付出都有與之對(duì)應(yīng)的薪酬，員工只要在某一個(gè)因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。崗位技能薪酬、薪點(diǎn)薪酬制、崗位效益薪酬等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。
組合薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是全面考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入。在企業(yè)實(shí)際薪酬管理中，單純采用以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)或者以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)或者以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的情況并不多，總是把幾種體系結(jié)合起來，揚(yáng)長避短。因此，組合薪酬結(jié)構(gòu)適用于各種類型的企業(yè)。
(三)薪酬等級(jí)
1．薪酬等級(jí)
薪酬等級(jí)主要反映不同崗位之間在薪酬結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評(píng)價(jià)和崗位分級(jí)的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)得到的每個(gè)崗位的最終點(diǎn)數(shù),劃分崗位等級(jí)，并便薪酬等級(jí)與崗位等級(jí)一一對(duì)應(yīng)。
2．薪酬檔次
由于同一薪酬等級(jí)的員工在能力上有差別，在實(shí)際薪酬管理中企業(yè)可根據(jù)員工的能力、績效等情況，將薪酬等級(jí)進(jìn)一步細(xì)分，即將同一薪酬等級(jí)劃分成若干個(gè)檔次。
3．薪酬級(jí)差
薪酬級(jí)差是指不同等級(jí)之間薪酬相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級(jí)與最低等級(jí)的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級(jí)之間的薪酬比例關(guān)系。其中，最高等級(jí)與最低等級(jí)的薪酬比例關(guān)系，決定了企業(yè)內(nèi)員工薪酬拉開差距的大小，差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵(lì)性原則，會(huì)影響員工積極性；差距太大，可能會(huì)造成員工的不團(tuán)結(jié)，也可能會(huì)使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。另外，在確定等級(jí)之間的薪酬比例關(guān)系時(shí)，也要充分考慮等級(jí)之間在勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小等方面的差別，以達(dá)到激勵(lì)的目的。
薪酬級(jí)差反映了崗位之間的差別。由于崗位級(jí)別越高，崗位之間的勞動(dòng)差別越大，工作價(jià)值差別越大，所以，在高級(jí)別崗位(如副總經(jīng)理與部門經(jīng)理)之間的薪酬級(jí)差要大一些，在低級(jí)別崗位(如主管與普通員工)之間的薪酬級(jí)差要小一些。
同等級(jí)中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力之間的差別。在同一薪酬等級(jí)中，高檔次之間的薪酬級(jí)差大一些，低檔次間的薪酬級(jí)差小一些。薪酬級(jí)差的大小與薪酬等級(jí)的劃分方式、等級(jí)數(shù)量有直接關(guān)系。如果是分層式薪酬等級(jí)類型，由于等級(jí)較多，所以薪酬級(jí)差一般小一些；如果是寬泛式薪酬等級(jí)類型,由于等級(jí)較少，所以薪酬級(jí)差要大一些。
4．浮動(dòng)幅度
浮動(dòng)幅度是指在同一個(gè)薪酬等級(jí)中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點(diǎn)檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。顯而易見，分層式薪酚l等級(jí)類型，由于等級(jí)較多，所以每等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般小一些；而寬泛式薪酬等級(jí)類型，由于等級(jí)較少，所以每等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度要大一些。另外，由于高薪酬等級(jí)(如副總級(jí))的內(nèi)部勞動(dòng)差別大于低薪酬等級(jí)(如主管級(jí))的勞動(dòng)差別，所以高薪酬等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度要大于低薪酬等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度。
5．等級(jí)重疊
等級(jí)重疊是指各個(gè)相鄰的薪酬等級(jí)浮動(dòng)幅度在數(shù)值上的交叉程度。一般來說，各個(gè)薪酬等級(jí)薪酬浮動(dòng)的幅度越大，等級(jí)重疊度也就越高，反之亦然。從嚴(yán)格的意義上說，分層式薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)，各個(gè)薪酬等級(jí)之間幾乎沒有重疊,而寬泛式薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)，各個(gè)薪酬等級(jí)之間存在等級(jí)重疊問題，如圖5一16所示。
四、薪酬制度設(shè)計(jì)的原則
(一)公平性原則
按照亞當(dāng)斯(J．S．Adams)‘的公平理論，當(dāng)員工取得了一定的成績并獲得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量．而且還關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否公平合理，而比較的結(jié)果將直接影響到今后工作的積極性。
一種比較稱為橫向比較，即員工將自己所獲得的報(bào)酬(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等)與自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的時(shí)間等)的比值與組織內(nèi)其他人做比較，即將OP／IP與OC／IC做比較。
其中：OP為自己所獲報(bào)酬的感覺；
OC為自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺；
IP為自己對(duì)個(gè)人所做投入的感覺；
IC為自己對(duì)他人所做投入的感覺。
若是OP／IP
如果員工認(rèn)為自己得到了公平的對(duì)待，那么員工的態(tài)度或者行為不會(huì)有什么變化；但是如果員工認(rèn)為自己受到了不公平的對(duì)待，他就可能會(huì)想辦法去恢復(fù)公平，而這些辦法通常來說對(duì)企業(yè)是不利的，比如員工減少自己的工作投入、消極的工作態(tài)度、怠工或者離開企業(yè)。企業(yè)若是想避免上述情況的發(fā)生，就必須突出自己的工資制度的公平性，雖然員工對(duì)自己是否得到了公平的待遇的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是自己的主觀感受。
企業(yè)工資的公平性可以分為內(nèi)部公平性和外部公平性。
1．內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性是指企業(yè)內(nèi)部的每一位員工應(yīng)該認(rèn)為，自己的工資與企業(yè)內(nèi)其他員工的工資相比是公平的。有些管理者為了保證組織的內(nèi)部公平，要經(jīng)常了解員工對(duì)工資體系的意見，采用一種透明、競爭、公平的工資體系，這對(duì)于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性具有重要的作用。其實(shí)，工資比較的內(nèi)部公平性所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的不同工作之間的工資對(duì)比問題。因?yàn)閱T工通常將自己的工資與比自己工作級(jí)別低的、級(jí)別相同的以及比自己的工作級(jí)別高的工作所獲得的工資進(jìn)行比較。企業(yè)在工作結(jié)構(gòu)方面所做出的選擇會(huì)影響到員工的內(nèi)部公平性。從而會(huì)影響到這種內(nèi)部比較結(jié)果所產(chǎn)生的后果。工資管理者可以通過崗位評(píng)價(jià)來達(dá)到工資的內(nèi)部公平性。
2．外部公平性。企業(yè)工資的外部公平性一般是指企業(yè)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業(yè)的平均工資水平)，這才會(huì)吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住優(yōu)秀的員工。為了達(dá)到外部公平,管理者通常進(jìn)行正式或非正式的工資市場調(diào)查。大部分企業(yè)(尤其是國內(nèi)企業(yè))主要是通過與行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)進(jìn)行交流或通過公共就業(yè)機(jī)構(gòu)來獲取各種崗位的工資資料，這是一種非正式的調(diào)查，這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于費(fèi)用低廉,但是其缺點(diǎn)是不準(zhǔn)確，會(huì)影響企業(yè)的工資決策。工資比較的外部公平性主要集中在對(duì)其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的工資水平的考察。這種比較的結(jié)果不僅影響求職者所需要做出的是否接受企業(yè)所提供的工作這樣一種決策，而且還會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)有員工所做出的另一種決策：留在企業(yè)中還是到其他的企業(yè)另謀高就。企業(yè)進(jìn)行的工資市場調(diào)查就是保證工資的外部公平性的一個(gè)重要的工具。
(二)激勵(lì)性原則
激勵(lì)性就是差別性，即根據(jù)崗位、績效或能力差別確定薪酬的差別，體現(xiàn)薪酬分配的導(dǎo)向作用。這要求在企業(yè)薪酬水平要根據(jù)薪酬體系的類型，按照標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)睦_差距，不能平均化，真正體現(xiàn)按照貢獻(xiàn)大小分配的原則。
(三)競爭性原則
企業(yè)的薪酬水平在市場中應(yīng)該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定。根據(jù)一些企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，在一般情況下，企業(yè)員工的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)的平均水平高15％，這樣既不會(huì)使企業(yè)的負(fù)擔(dān)過重，又可以達(dá)到吸引、激勵(lì)和保留員工的目的。
(四)經(jīng)濟(jì)性原則
提高企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，固然可以提高其激勵(lì)性，但同時(shí)也不可避免地導(dǎo)致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受經(jīng)濟(jì)條件的制約。人工成本還與企業(yè)所在的行業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，在勞動(dòng)密集型的行業(yè)中，有的企業(yè)人工成本在總成本中占到60％～70％；但在技術(shù)密集型的行業(yè)中，人工成本卻只占到總成本的8％～10％，而且企業(yè)中科技人員的工作創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展有著關(guān)鍵作用。所以，企業(yè)在控制人工成本時(shí)要考慮行業(yè)屬性。
(五)合法性原則
企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對(duì)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工作時(shí)間、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、加班加點(diǎn)付薪的有關(guān)規(guī)定等。
【能力要求】
制定薪酬制度的基本程序
制定健全、合理的薪酬制度是人力資源管理中的一項(xiàng)重大的決策。因此,需要有一套完整、正規(guī)的程序(如圖5一17所示)。
(一)確定薪酬策略
薪酬結(jié)構(gòu)策略的制定實(shí)際上是薪酬結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管薪酬結(jié)構(gòu)的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：
1．高彈性類。該類薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：員工的薪酬在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大,績效薪酬與獎(jiǎng)金古的比重較大。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于這種類型。
2．高穩(wěn)定類。該類薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：員工的薪酬與實(shí)際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類薪酬結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營狀況，按照個(gè)人基本薪酬的一定比例發(fā)放,如日本的年功序列薪酬制度。
3．折中類。既有高彈性成分，以激勵(lì)員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠(yuǎn)目標(biāo)。如以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)及組合薪酬結(jié)構(gòu)，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)薪酬策略選擇適合的薪酬結(jié)構(gòu)，在不同薪酬策略下應(yīng)采用不同的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，見表5—20。
現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)為了更好地激勵(lì)高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬部分外，還有股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長期激勵(lì)薪酬部分。一般地，高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)部分比重較大，而中級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)部分比重較小。
(二)崗位評(píng)價(jià)與分類
崗位評(píng)價(jià)的目的在于通過量度企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的價(jià)值并建立起崗位間的相對(duì)價(jià)值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證薪酬制度的內(nèi)部公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)以及分類分級(jí)。
(三)薪酬市場調(diào)查
薪酬的市場調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他企業(yè)中的薪酬水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。實(shí)際上，在有些情況下，薪酬市場調(diào)查可能比企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)更為有效，比如，在各企業(yè)對(duì)信息技術(shù)人才需求很大時(shí)，該崗位的薪酬水平就更多地取決于市場，而與其平常的崗位評(píng)價(jià)水平的關(guān)系不是很大。
(四)薪酬水平的確定
關(guān)于薪酬水平的確定，不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的兩種：
1．將薪酬水平完全建立在市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上
具體的做法是，根據(jù)表5—21所列出的企業(yè)薪酬水平的調(diào)查數(shù)據(jù)，將企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)與薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，以崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸，以市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的崗位評(píng)價(jià)與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連起來，得到一條薪酬線(如圖5—18所示)。
前面已經(jīng)提到，企業(yè)的崗位可以分為一般崗位和特殊崗位。企業(yè)全部的一般性崗位的薪酬水平(薪酬率)由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到；而特殊崗位的薪酬率可以通過薪酬曲線得到，即將特殊崗位的崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)代入薪酬曲線的方程即可得出。
例如，在表5—21的數(shù)據(jù)中，可以根據(jù)第二與第三列的數(shù)據(jù)得出薪酬曲線的方程式：
W=562．595+0．669．E①
式中，W為薪酬水平；E為崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。從而，可得第四列的關(guān)于薪酬水平，的數(shù)據(jù)。在這一列的薪酬數(shù)據(jù)中，從崗位A～J，都是企業(yè)的一般崗位，它們的薪酬水平是按照市場調(diào)查的數(shù)據(jù)直接得出的，而崗位K、L是企業(yè)的特殊崗位，它們的薪酬數(shù)據(jù)只能根據(jù)薪酬曲線得出：將它們的崗位評(píng)價(jià)的得分代入薪酬曲線的方程，通過簡單的計(jì)算即可(見表5—21中的薪酬水平I)。
2．根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平
此種方法的一個(gè)重要特點(diǎn)就是，將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線確定，這樣就將市場調(diào)查的外部信息與崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體的做法是，在得出了薪酬曲線后，將所有崗位(包括一般崗位和特殊崗位)的崗位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線，得出各個(gè)崗位的薪酬水平(見表5—21中的薪酬水平Ⅱ)。
(五)薪酬結(jié)構(gòu)的確定
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的確定，即確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。
1．薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的確定
同一企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同。如對(duì)研發(fā)人員可以實(shí)行能力薪酬制，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力薪酬；對(duì)銷售人員可以實(shí)行績效薪酬制，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成薪酬；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成中可能主要是計(jì)件薪酬。同一企業(yè)內(nèi)不同薪酬水平的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可以有所不同。如高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本薪酬、崗位薪酬、獎(jiǎng)金等薪酬項(xiàng)目以外還有職務(wù)津貼、股票期權(quán)等項(xiàng)目，普通的員工可能就沒有這些薪酬項(xiàng)目。
2．薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定
薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。如銷售人員應(yīng)重激勵(lì)，浮動(dòng)薪酬(或獎(jiǎng)金)應(yīng)占較大比重；管理部門的人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保障，浮動(dòng)薪酬(或獎(jiǎng)金)占的比重要小一些。
不同薪酬水平的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例也應(yīng)有所不同。如高級(jí)管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層的員工(除了實(shí)行計(jì)件薪酬或提成薪酬的員工)由于工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績效自己無法控制。并不能通過自己努力就能提高，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較小比重。各種薪酬制度的結(jié)構(gòu)具體參見表5—22。
(六)薪酬等級(jí)的確定
1．薪酬等級(jí)類型的選擇
不同的企業(yè)有不同的崗位，因此薪酬等級(jí)也不同。但一般有兩種類型：
(1)分層式薪酬等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比較多．呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。這種等級(jí)類型在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見。
(2)寬帶薪酬等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的．也可以是因?yàn)闄M向工作調(diào)整而提高的。這種等級(jí)類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。這種薪酬等級(jí)類型體現(xiàn)了一種新的薪酬策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對(duì)人而不是崗位提供薪酬。
2．薪酬檔次的劃分
在確定了員工所在崗位對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)后，可以根據(jù)員工個(gè)人能力水平高低的不同進(jìn)入該薪酬等級(jí)的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。但員工薪酬的變動(dòng)范圍一般不超過該薪酬等級(jí)的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動(dòng)。
由于企業(yè)的崗位等級(jí)一般都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機(jī)會(huì)越少。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級(jí)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以重疊，如圖5一l9所示。
3．浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金或績效薪酬)的設(shè)計(jì)
員工的浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金或績效薪酬)不僅要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤浮動(dòng)，還必須與個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)薪酬分配的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學(xué)性和與員工考核結(jié)果掛鉤的程度。員工浮動(dòng)薪酬在計(jì)算時(shí)一般以員工的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的固定薪酬水平為基數(shù)，即兩個(gè)不同薪酬等級(jí)的員工(如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理)同在一個(gè)部門，考核結(jié)果相同，但二人的浮動(dòng)薪酬會(huì)有差別。浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)方法如下：
(1)確定浮動(dòng)薪酬總額。確定方法是先以薪酬計(jì)劃已經(jīng)確定的薪酬總額除以銷售收入的比值。乘以實(shí)際銷售收入得出薪酬總額，再測算一下采用該薪酬總額是否影響企業(yè)預(yù)計(jì)利潤的實(shí)現(xiàn)。如果影響，則適當(dāng)減少薪酬總額；如果不影響，則采用該薪酬總額。將此薪酬總額減去所有員工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮動(dòng)薪酬總額。
(2)確定個(gè)人浮動(dòng)薪酬份額。
(七)企業(yè)薪酬制度的實(shí)施與修正
薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作相應(yīng)的調(diào)整。在確定薪酬調(diào)整的比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此預(yù)算，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部門做此預(yù)算，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門并不清楚具體薪酬數(shù)據(jù)和人員的變動(dòng)情況。人力資源部門要建好薪酬賬目，并設(shè)計(jì)出一套比較合理的預(yù)算方法。在制定和實(shí)施薪酬制度的過程中，及時(shí)地溝通、必要的宣傳或者培訓(xùn)是保證薪酬制度順利實(shí)施的成功因素之一。
從本質(zhì)上講。勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人工成本和員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以采用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、薪酬滿意度調(diào)查、企業(yè)內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度；企業(yè)也可以對(duì)員工實(shí)施薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬工作的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度做出相應(yīng)的調(diào)整與修正。
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