第四章 績效管理 【在線測試】

　　第一節(jié) 績效考評指標與標準設(shè)計

　　第三單元　關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應(yīng)用
　　【學(xué)習(xí)目標】
　　通過學(xué)習(xí)，掌握關(guān)鍵績效指標的基本概念、選擇關(guān)鍵績效指標的原則．提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標的方法，以及提取關(guān)鍵績效指標法的實施步驟和要求。
　　【知識要求】
　　一、關(guān)鍵績效指標的定義
　　關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文Key Performance Indicator的縮寫。作為一個相對獨立的術(shù)語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。
　　實際上，關(guān)鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。
　　因此，可以將其定義為關(guān)鍵績效指標法。更具體地說．關(guān)鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。
　　關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面全過程的報考活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測的手段。更應(yīng)該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。
　　因此，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有以下意義：
　　1．使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。
　　2．通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。
　　3．徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別是：
　　1．從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的；而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。
　　2．從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。
　　3．從考評指標的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程，而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的考評．且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。
　　4．從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施：而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。
　　二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的
　　從企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行的要求來看，除了要正確地回答誰是考評者與被考評者．用什么樣的方法考評，如何對組織和員工個人進行考評等幾個基本問題之外，還有一個非常重要的需要面對和解決的實際問題：考評什么，即采用什么樣的指標和標準對員工的績效進行考評。
　　在績效管理的實踐活動中。企業(yè)各級主管往往受到兩個方面問題的困擾：一是可以選擇的考評指標很多，如財務(wù)性或非財務(wù)性指標，數(shù)量或質(zhì)量指標，相對數(shù)或絕對數(shù)指標等。到底選擇哪些指標作為主要考評的內(nèi)容呢?
　　大家無所適從。二是企業(yè)很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的評估指標，可以較為客觀地進行考評，而對于其他一些技術(shù)性或管理性崗位來說，采用客觀的量化指標進行績效考評就十分困難。
　　一般來說，主要有以下三個方面的原因：
　　1．績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。對組織或員工個人來說，績效的最終成果應(yīng)當(dāng)是什么并不是十分清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作如何做才符合標準和要求．如何做就是工作任務(wù)完成得好，如何做就是工作任務(wù)完成得不好。特別是那些在企業(yè)主要從事腦力工作的人員，他們對企業(yè)的實際貢獻很難用有形的產(chǎn)品來表現(xiàn)和衡量。
　　2．績效管理的參與者即使知道工作績效應(yīng)該從什么方面進行考評．也不知道該如何去衡量。由于不是所有的工作都能輕易地通過數(shù)字來衡量。特別是當(dāng)面臨一些具有創(chuàng)新性或挑戰(zhàn)性很強的工作時，考評者往往舉步維艱、手足無措。
　　3．此外，由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。企業(yè)是由多種職能和業(yè)務(wù)部門組成的．各個部門內(nèi)部又是由多種性質(zhì)不同的崗位組成的，因此，對績效考評的對象，既可以是部門、工作項目組和作業(yè)小組，亦可以是員工個體。在沒有明確目標定位定向的情況下，要想建立一套十全十美的考評指標體系，既能支持團隊績效的考評，又不與個人績效考評發(fā)生沖突，的確是一件非常困難的事情。那么，在企業(yè)進行績效管理時，為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標呢?
　　1．從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設(shè)定關(guān)鍵績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距。也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。
　　2．對于管理者來說．提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。
　　3．對于被考評者來說．提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標，有利于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。
　　總之,為了滿足企業(yè)績效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構(gòu)建一個完整的關(guān)鍵績效指標和標準體系，并且它應(yīng)當(dāng)具有以下幾個基本特點：．
　　1．能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值；
　　2．采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；
　　3．明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重；
　　4．能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。
　　三、選擇關(guān)鍵績效指標的原則
　　1．整體性。關(guān)鍵績效指標必須具有整體性，它應(yīng)當(dāng)是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標作為績效考評的指標與標準結(jié)合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就無法對組織或員工個人的關(guān)鍵績效指標進行測評。
　　2．增值性。關(guān)鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)菊w價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要的影響，使組織目標不斷增值。同時，關(guān)鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關(guān)鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標．基于關(guān)鍵績效指標對績效進行管理。就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵。對組織的貢獻受到褒獎。雖然，KPI是通過對公司整體價值的創(chuàng)造以及工作業(yè)務(wù)流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標。但需要注意的是。在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能會不同。
　　3．可測性。KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準確性。
　　4．可控性。KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)．而且指標的先進與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。如果KPI指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。
　　5．關(guān)聯(lián)性。KPI指標之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、執(zhí)行和評估，同時，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。
　　總之，可以說具有整體性、增值性、可測性、可控性和關(guān)聯(lián)性的關(guān)鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。
　　【能力要求】
　　一、提取關(guān)鍵績效指標的方法
　　(一)目標分解法
　　目標分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法，即通過建立包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。
　　1．確定戰(zhàn)略的總目標和分目標
　　企業(yè)各級組織目標必須服從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標．只有經(jīng)過對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個部門在不同的發(fā)展階段會有不同的生產(chǎn)經(jīng)營或工作的重點。
　　2．進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析
　　業(yè)務(wù)重點是各個部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標確定以后。就要利用業(yè)務(wù)價值樹進行決策分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序。分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關(guān)鍵的部門和崗位。
　　3.各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
　　在確定了總目標和分目標，進行了業(yè)務(wù)價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標；第二，將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯(lián)系。
　　(二)關(guān)鍵分析法
　　關(guān)鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理．尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。
　　關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。如圖4—3關(guān)鍵因素指標分解圖所示。
　　
　　(三)標桿基準法
　　標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究,探究這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。
　　在KPI指標和指標值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
　　選擇標桿企業(yè)作為對比的基礎(chǔ)很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。但是，在具體KPI指標的設(shè)計上，除了應(yīng)當(dāng)考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外，還應(yīng)該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和組織特點。在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位、具有很強競爭力的標桿企業(yè)，由于它們所處的發(fā)展階段，面臨的競爭環(huán)境。自身技術(shù)業(yè)務(wù)狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標桿企業(yè)所設(shè)定的KPI會存在著很大的差異，如果一味地模仿，很容易使學(xué)習(xí)企業(yè)誤入歧途。
　　二、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟
　　(一)利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出
　　在企業(yè)中．無論是某一部門還是某個崗位的工作產(chǎn)出都會涉及一個或多個服務(wù)的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類?？蛻絷P(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工個體對組織內(nèi)部和外部客戶的工作產(chǎn)出。
　　通過繪制客戶關(guān)系圖，不但可以觀察到某一團隊或個體為哪些內(nèi)外客戶提供了工作產(chǎn)出．全面掌握為每個客戶所提供的工作產(chǎn)出的具體項目和構(gòu)成，還可以根據(jù)績效考評的要求，分析內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度標準，從而設(shè)定考評標準用來衡量團隊或個體的績效。
　　例如，某電器銷售公司下屬的銷售部根據(jù)業(yè)務(wù)分工的要求，在銷售部經(jīng)理之下，按照銷售的家用電器類別設(shè)置了若干項目小組，圖4—4就是彩電項目組繪制的一張客戶關(guān)系圖。
　　
　　從圖4—4可以看出，彩電項目組直接接受銷售部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對彩電經(jīng)銷商、最終客戶——彩電的使用者、彩電生產(chǎn)廠家以及本公司的財務(wù)部分別有工作產(chǎn)出的關(guān)系。
　　彩電項目組向銷售部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：促銷方案、銷售額、凈利潤和銷售費用。在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在項目組要完成自己承諾的工作目標，在提出讓上級滿意的促銷方案的同時，實現(xiàn)銷售額、凈利潤和銷售費用的預(yù)定指標。
　　同時，該公司銷售部的銷售渠道主要是本地區(qū)彩電的經(jīng)銷商，最終客戶——消費者會在各經(jīng)銷商開辦的專賣店中訂貨，而彩電項目組按照訂單的需求，按時按量為經(jīng)銷商及專賣店供貨。彩電項目組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：供貨量、銷售價格、促銷活動與促銷品、特殊問題解答和處理等，而衡量的指標主要有市場占有率、本地區(qū)彩電人均消費額，以及涉及營銷策略和公共關(guān)系等方面的其他指標。在對彩電項目組向?qū)Ｙu店提供的這些工作產(chǎn)出進行評估時，應(yīng)主要考慮的因素有：供貨是否及時、準確；是否能準確清晰地向?qū)Ｙu店提供有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動開展情況和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量：當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，彩電項目組是否能及時提供令人滿意的解答和解決方案。
　　由于彩電產(chǎn)品最終要提供給消費者，那么最終用戶對彩電的滿意程度以及售后服務(wù)至關(guān)重要。對最終用戶彩電項目組提供的工作產(chǎn)出是：用戶對彩電的外觀和內(nèi)在質(zhì)量。以及對售后服務(wù)的滿意度，主要衡量指標有客戶投訴率、維修的及時率等。
　　對于彩電的生產(chǎn)廠家來說，彩電項目組必須提供給生產(chǎn)廠家以下工作產(chǎn)出：需求量、性價比、顧客對產(chǎn)品外觀和內(nèi)在質(zhì)量的意見等各種有關(guān)產(chǎn)品意見的反饋。
　　此外，公司財務(wù)部門也是彩電項目組的一個內(nèi)部客戶。項目組要向財務(wù)部門及時、準確地提供與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和票據(jù)，及時將貨款收繳入賬，加快流動資金的周轉(zhuǎn)速度。
　　采用客戶關(guān)系圖的方式界定某一團隊和員工個人的工作產(chǎn)出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是：首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來．增強每個團隊或員工的客戶服務(wù)意識；其次，能夠更加清晰地顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率；最后，采用這種直觀的方式，能夠更全面、更深入地分析掌握團隊和員工的工作產(chǎn)出，不會遺漏較大的或重要的考評項目。
　　客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，不僅可以用于分析企業(yè)下屬的各個職能和業(yè)務(wù)部門，也可以用于各部門內(nèi)部各種各類的工作崗位；不僅可用于團隊的工作產(chǎn)出評估,亦可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。
　　(二)提取和設(shè)定績效考評的指標
　　在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應(yīng)當(dāng)運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標①。
　　SMART方法是5個英文單詞第一個字母的結(jié)合，其中的S代表的是Specific，其含義是指績效指標必須是具體的；M代表的是Measurable，其含義是指績效指標必須是可以衡量的；A代表的是Attainable，其含義是指績效指標必須是可以達到的、可實現(xiàn)的；R代表的是Relevant，其含義是指績效指標是要與目標具有較高的相關(guān)性：T代表的是Time-bound，其含義是指績效指標必須是有時限的，即應(yīng)具有明確的截止期限。
　　表4—8具體說明了在確定績效指標時，應(yīng)當(dāng)如何運用SMART方法，才能有效地保證所提取的考評指標是真正的關(guān)鍵性績效考評指標。
　　
　　此外，在提取關(guān)鍵績效指標時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注考評指標的性質(zhì)和特點。一般來說，關(guān)鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指標四種類型。例如，產(chǎn)品產(chǎn)量、銷貨量、銷售額、利潤等指標屬于數(shù)量性指標，通常可以通過工作記錄、統(tǒng)計報表、財務(wù)票據(jù)等方式獲取這類指標的數(shù)值；破損率、獨特性、準確性、一次檢驗合格率、廢品率等屬于質(zhì)量性指標，一般可以通過生產(chǎn)記錄、上級評估、客戶反饋等方式獲取這類指標的數(shù)值；而成本指標如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等指標，則可以通過財務(wù)方面獲取有關(guān)數(shù)據(jù)。此外，反映時限的指標主要有供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后完工時間等，可以通過上級評估或客戶評估等方式獲取數(shù)據(jù)。
　　(三)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準
　　如前一節(jié)所述，考評指標和標準是兩個不同的概念。
　　一般來說，考評指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估,而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達到什么樣的水平。
　　考評指標所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評。
　　考評標準所要解決的問題是：要求被考評者做得“如何”“怎樣”,完成了“多少”工作任務(wù)。例如，企業(yè)稅前利潤率不低于18％，產(chǎn)品月銷售額達到500萬元，至少完成3種新產(chǎn)品試制任務(wù)，凈產(chǎn)值增長率達到15％。等等。
　　在正確地界定了績效指標之后，設(shè)定績效考評標準就成了一件比較容易的事情。對于數(shù)量化的績效指標，設(shè)定的考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現(xiàn)超出標準的上限,則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷。需要加以改進。
　　對于非數(shù)量化的績效考評指標，在設(shè)定績效標準時，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度?”作出正確的回答，即對行為指標作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。
　　在設(shè)定標準過程中，對關(guān)鍵績效指標標準水平的控制是一個極其重要的問題。應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。如果標準的水平定得過高，被考評者可望而不可即，經(jīng)過多方努力工作產(chǎn)出還是達不到要求，將會挫傷員工的積極性；如果標準的水平定得過低，被考評者不費吹灰之力即可達到并超過標準，那么，考評標準就失去存在的意義。KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：
　　1．先進的標準水平，包括本行業(yè)先進水平，國內(nèi)同類企業(yè)的先進水平，國際同類企業(yè)的先進水平。
　　2．平均的標準水平，包括本行業(yè)平均水平，國內(nèi)同類企業(yè)的平均水平，以及國際同類企業(yè)的平均水平。
　　3．基本的標準水平，它是指期望被考評者達到的水平。這種標準的水平是每個被考評者經(jīng)過一定程度的努力都能夠達到的水平?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾豢荚u者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求。采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。
　　(四)審核關(guān)鍵績效指標和標準
　　在設(shè)定了績效考評標準之后，還需要進一步對這些關(guān)鍵績效指標和標準進行審核。以確認這些關(guān)鍵績效指標和標準是否能夠全面客觀地反映被考評對象的工作績效，是否具有科學(xué)性、可行性、可測性和實用性。
　　審核關(guān)鍵績效指標的要點包括：
　　1．工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過關(guān)鍵績效指標進行評價主要是對結(jié)果的評價，因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標的時候也主要關(guān)注最終結(jié)果。在最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，就盡量不去追究過程中微小的細節(jié)問題。
　　2．多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。如果關(guān)鍵績效指標和標準真正是依據(jù)SMART方法設(shè)定的，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的行為性或數(shù)量化評價標準，在這樣的基準上，不同的考評者對同一個績效指標進行評價時就有了一致的評價標準，能夠取得可靠、真實、正確的評價結(jié)果。
　　3．關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80％以上的工作目標。關(guān)鍵績效指標是否能夠全面覆蓋被考評者工作目標的主要方面，也就是所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問題，也是應(yīng)當(dāng)密切加以關(guān)注的一個重要問題。因此，在審核關(guān)鍵績效指標和標準時，需要重新審視被考評者主要的工作目標，逐一對照檢查所選擇的關(guān)鍵績效指標是否可以解釋被考評者主要的工作目標。
　　4．關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。不僅要關(guān)注關(guān)鍵績效指標的提取和設(shè)定，還要充分考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵指標的考評標準，對被考評者的工作行為或結(jié)果進行衡量和評價，因此，必須有一套可以實施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績效指標的操作性方法。如果無法得到與關(guān)鍵績效指標有關(guān)的被考評者的行為表現(xiàn)和結(jié)果，那么關(guān)鍵績效指標和標準也就失去了意義。
　　5．關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。值得注意的是。關(guān)鍵績效指標考評的標準水平通常是要求被考評者達到工作目標的基本標準。也就是說，它是一種合格的工作產(chǎn)出標準。因此，績效標準水平應(yīng)該控制在大多數(shù)被考評者通過努力可以達到的范圍之內(nèi)，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn),就可以將其認定為卓越的績效表現(xiàn)。
　　(五)修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準
　　關(guān)鍵績效指標和考評標準初步設(shè)定之后，還需要對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調(diào)查，以進一步對關(guān)鍵績效指標標準體系進行補充、修改，不斷提高關(guān)鍵績效指標體系的科學(xué)性、可行性和準確性。
　　為了全面掌握新的指標標準體系的實際執(zhí)行情況，需要通過各種渠道采用有效的手段，對組織和員工個體的績效表現(xiàn)進行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集，弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績效指標和標準過程中。每個被考評者在各項績效考評指標上的實際表現(xiàn)，他們是否達到了績效標準?是否有超越績效標準的表現(xiàn)?在跟蹤調(diào)查中。對于數(shù)量化的指標，例如銷售額、生產(chǎn)的數(shù)量等，可以直接從相關(guān)的記錄中獲得，而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法直接獲得較為全面的數(shù)據(jù)，只能通過抽樣調(diào)查的方式，運用樣本數(shù)據(jù)對總體情況進行統(tǒng)計推斷。
　　在跟蹤調(diào)查關(guān)鍵績效指標標準體系的實際運行情況之前，應(yīng)制定出具有可操作性的跟蹤調(diào)查計劃，這一調(diào)查計劃需要正確回答以下幾個基本問題：需要采集哪些數(shù)據(jù)?需要采集多少數(shù)據(jù)(收集數(shù)據(jù)的樣本大小)?在什么時候采集數(shù)據(jù)?由哪些人員采集數(shù)據(jù)?由誰負責(zé)接收這些數(shù)據(jù)?由誰完成數(shù)據(jù)資料的整理、匯總、處理和存儲?等等。
　　在制訂跟蹤調(diào)查的計劃之后，還需要對這個計劃作出必要的檢查．如該計劃是否對每項關(guān)鍵績效指標的執(zhí)行情況都能進行跟蹤調(diào)查?它是否能夠保證有關(guān)人員采集到相關(guān)的數(shù)據(jù)?它是否可以對信息采集處理的程序、步驟和方法作出明確具體的指導(dǎo)?該計劃是否能夠使獲取的信息具有較高的使用價值和可比性?經(jīng)過采集處理的信息是否有助于KPI指標標準體系的補充、修改和完善?等等。
　　三、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法
　　在表4—9中列出了設(shè)定關(guān)鍵績效指標常見的問題。以及解決這些經(jīng)常出現(xiàn)問題的方法。
　　

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