第五章 薪酬管理【在線測(cè)試】
第二節(jié) 薪酬制度設(shè)計(jì)
第二單元 寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)
教材目錄：企業(yè)人力資源管理師二級(jí)考試教材目錄（第三版）
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
通過學(xué)習(xí)，明確寬帶薪酬的概念和特征，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)原則，掌握寬帶薪酬設(shè)計(jì)的步驟，實(shí)施寬帶薪酬體系的關(guān)鍵要點(diǎn)和注意事項(xiàng)。
【知識(shí)要求】
一、寬帶薪酬的概念
所謂寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義．寬帶薪酬就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新。組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬則始于20世紀(jì)90年代，美國經(jīng)濟(jì)開始走下坡路，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。從形式上看，寬帶薪酬較之傳統(tǒng)的等級(jí)制薪酬，薪酬等級(jí)明顯少了，每一級(jí)的檔次卻多了。一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個(gè)等級(jí)，但是每一級(jí)最高峰值與最低峰值的變動(dòng)比率則可能達(dá)到200％～300％；而在等級(jí)制薪酬模式中，通常超過20個(gè)等級(jí)，每一級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率卻只有40％～50％。
二、寬帶薪酬的特征
(一)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)
寬帶薪酬可以說是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
(二)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高
在寬帶薪酬設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍比員工在原來的1個(gè)甚至更多薪酬等級(jí)的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，專注于做好企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的行為或績效(比如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等)。
(三)有利于崗位的輪換
由于寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量崗位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中。這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工崗位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投保基數(shù)、更新檔案，等等。
(四)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化
寬帶薪酬是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)為更加注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期調(diào)整使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競爭力。同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。
(五)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變
實(shí)行寬帶薪酬設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中。由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率較大，這對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)，充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。
(六)有利于推動(dòng)良好的工作績效
寬帶薪酬通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶薪酬中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因?yàn)榧有街饕峭ㄟ^晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。
此外，寬帶薪酬不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭，更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
三、寬帶薪酬的設(shè)計(jì)原則
寬帶薪酬的設(shè)計(jì)除了要遵循薪酬體系設(shè)計(jì)的普遍原則以外，更應(yīng)該注意以下原則。
(一)戰(zhàn)略匹配原則
薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績效，因此一個(gè)企業(yè)首先應(yīng)該明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，才能確定需要什么樣的人力資源管理系統(tǒng)，最終決定采用什么樣的薪酬管理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術(shù)型和創(chuàng)新型企業(yè)，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不宜采用。同時(shí)，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)該隨著企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的演變做出相應(yīng)的調(diào)整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的需要。
(二)文化適應(yīng)原則
寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，它不強(qiáng)調(diào)資歷，承認(rèn)員工個(gè)人之間的差異。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)個(gè)人能力和績效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級(jí)觀念，提倡績效第一，突出關(guān)鍵員工的作用
(三)全面激勵(lì)原則
寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵(lì)體系問題，除了薪酬激勵(lì)外，還要考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。對(duì)于知識(shí)型員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工，薪酬的激勵(lì)作用會(huì)發(fā)生邊際效益遞減現(xiàn)象，因此務(wù)必輔以其他激勵(lì)手段，例如豐富工作內(nèi)容、增加學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或根據(jù)其意向派遣管理工作等，只有這樣才能產(chǎn)生真正的激勵(lì)效果。
【能力要求】
一、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程
寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)大致相同，只是各具體步驟有自身的特點(diǎn)，因此在實(shí)際應(yīng)用過程中要格外留意。
(一)理解企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略而制定的，同時(shí)為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略又是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。因此在設(shè)計(jì)寬帶薪酬時(shí)，首先要考慮企業(yè)的自身戰(zhàn)略。
(二)整合崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)是寬帶薪酬的基礎(chǔ)，其目的在于確定企業(yè)內(nèi)每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，以確保薪酬體系的內(nèi)部公平。由于大多數(shù)企業(yè)包含著性質(zhì)多樣的崗位類別，因此，企業(yè)應(yīng)該著手開發(fā)符合其實(shí)際的崗位評(píng)價(jià)量表．用于崗位分類和分級(jí)。
(三)完善薪酬調(diào)查
企業(yè)的薪酬水平除了符合內(nèi)部公平的原則，還應(yīng)該滿足外部公平的要求，以提高企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上的吸引力與競爭力。所以。進(jìn)行薪酬調(diào)查就顯得很有必要。薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，調(diào)查本地區(qū)的薪酬水平，與此同時(shí)還應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬體系進(jìn)行梳理。
(四)構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)
企業(yè)根據(jù)內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬調(diào)查的結(jié)果可以確定每一級(jí)薪酬的“帶寬”，并設(shè)定每一級(jí)的上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。這需要注意兩個(gè)指標(biāo)，即每一級(jí)薪酬的浮動(dòng)幅度和中點(diǎn)。中點(diǎn)由市場(chǎng)的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓(xùn)的員工在其工作達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該得到的薪酬。
第一，確定寬帶的數(shù)量。企業(yè)要確定使用多少個(gè)薪酬帶，在這些薪酬等級(jí)之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)薪酬寬帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。
第二，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)寬帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定不同的薪酬等級(jí)和水平。
第三，寬帶內(nèi)橫向崗位輪換。同一寬帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一薪酬寬帶中，建立不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)機(jī)制以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題、解決問題的能力。
第四，做好任職資格及薪酬評(píng)級(jí)工作。寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但由于企業(yè)在決定員工薪酬時(shí)有更大的自由、，使用人力成本有可能大幅度上升。為了有效地控制人力成本，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
(五)加強(qiáng)控制調(diào)整
寬帶薪酬的靈活性增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力，但這種特點(diǎn)也具有一定的副作用。因?yàn)殪`活性中也潛藏了一些隨意性．一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命的打擊。這就需要企業(yè)在寬帶薪酬的實(shí)施過程中重視對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)的反饋。收集來自行業(yè)、市場(chǎng)、員工與管理等各方面的信息，根據(jù)變化及時(shí)控制，采取合理措施化解危機(jī)。
二、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的關(guān)鍵決策
(一)寬帶數(shù)量的確定
在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比較合適?目前還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4～8個(gè)薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)十幾個(gè)寬帶，有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)2個(gè)薪酬寬帶，一個(gè)是給管理人員用的，另一個(gè)是給技術(shù)人員用的。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位或員工帶給企業(yè)附加值的貢獻(xiàn)等級(jí)來設(shè)定薪酬寬帶數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。比如，可以將某公司的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)(初進(jìn)企業(yè)者)、專業(yè)級(jí)(有經(jīng)驗(yàn)的、知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員)、專業(yè)主管級(jí)(團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者)、專業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。
(二)薪酬寬帶的定價(jià)
在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，不僅很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購、軟件開發(fā)以及工程、市場(chǎng)營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在于同一寬帶內(nèi)的各個(gè)不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是．如何向處于同一寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價(jià)，定價(jià)方法如圖5—20所示。
(三)員工薪酬的定位與調(diào)整
在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，需要解決的一個(gè)重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。在這一問題上，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法：一是績效法，即如果企業(yè)希望著重強(qiáng)調(diào)績效，可以根據(jù)員工個(gè)人的績效來將員工放人薪酬寬帶中的某個(gè)位置上；二是技能法，即如果企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)新技能的獲取，則可以嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械奈恢?，員工是否具備組織所要求的這些新技能，則是由培訓(xùn)、資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定的；三是能力法，即如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工能力，可以先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平，然后在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對(duì)于低于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和績效定位的方式．而對(duì)于高于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械奈恢谩?
在實(shí)施薪酬寬帶的情況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部而不是在不同的薪酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí)，情況就比較簡單，因?yàn)樵谛匠陮拵?nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本相同。不過．有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級(jí)的寬帶之間流動(dòng)的問題，這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的；也就是說，企業(yè)只有建立員工的技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工薪酬變動(dòng)依據(jù)。
三、實(shí)施寬帶薪酬的幾個(gè)要點(diǎn)
(一)密切關(guān)注公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略
由于薪酬寬帶本身并非僅僅是用來削減薪酬層級(jí)的一種工具，它實(shí)際上涉及企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，因此．企業(yè)在決定實(shí)施寬帶薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，必須首先理解、審視并密切關(guān)注企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪酬設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。比如，如果企業(yè)采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，那么也許采取傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)更有利一些。此外，寬帶薪酬要求企業(yè)必須形成自己的績效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化、參與文化，因此，如果企業(yè)不具備這樣的條件，或者沒有任何先期的準(zhǔn)備就盲目追隨潮流，那么實(shí)施寬帶薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)果可能不是正面的，而是負(fù)面的。通用電氣公司在采用薪酬寬帶設(shè)計(jì)的時(shí)候就遵循了以下幾個(gè)操作步驟：①界定新價(jià)值觀；②創(chuàng)立新的培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃；③重新界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理層的角色；④真正授予員工簡化流程的權(quán)力；⑤改革薪酬。
(二)注重加強(qiáng)非人力資源部門的人力資源管理能力
寬帶薪酬的一個(gè)很重要的特點(diǎn)是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源管理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出對(duì)員工的行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產(chǎn)生直接影響的關(guān)鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理人員隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬的過程中必然會(huì)遭遇重重困難。例如，部門經(jīng)理不能客觀地對(duì)員工進(jìn)行能力和績效評(píng)價(jià)，破壞內(nèi)部公平；部門經(jīng)理不重視員工的能力提升和個(gè)人發(fā)展等。此外，如果各部門都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬。人力資源部門就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這些是有悖于寬帶薪酬 設(shè)計(jì)理念的。
(三)鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通
企業(yè)要想引入寬帶薪酬，就必須與管理層和員工進(jìn)行及時(shí)、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式的用意，讓員工看到自己的未來發(fā)展方向，鼓勵(lì)員工的工作行為和結(jié)果與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。
作為一種管理工具，薪酬結(jié)構(gòu)沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，除了要看它是否有利于企業(yè)的運(yùn)作，能否配合企業(yè)的戰(zhàn)略之外，還要看它能否得到員工的認(rèn)可。只有員工明白了某種薪酬決策是如何作出的，這種薪酬決策才能真正發(fā)揮預(yù)期的作用。為此，實(shí)施寬帶薪酬的企業(yè)通常會(huì)成立寬帶薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組或?qū)拵匠暝O(shè)計(jì)委員會(huì)來推進(jìn)這一工作，讓在寬帶薪酬的建立過程中起關(guān)鍵作用的人員或受到這種新的薪酬結(jié)構(gòu)影響的人員參與進(jìn)來。不過，企業(yè)應(yīng)對(duì)參與的規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真的考慮和控制．過多的人員參與可能會(huì)導(dǎo)致意見不一，難以達(dá)成共識(shí)，影響項(xiàng)目的進(jìn)度，甚至?xí)?dǎo)致引進(jìn)寬帶薪酬計(jì)劃失敗的危險(xiǎn)。
除了參與之外，引入寬帶薪酬時(shí)還需要做好以下三個(gè)方面的溝通。一是與部門主管級(jí)員工的溝通，要盡可能讓他們明白企業(yè)引入寬帶薪酬的背景、目的、作用以及新結(jié)構(gòu)所考慮的主要因素。同時(shí)，還要讓他們明白寬帶薪酬的特點(diǎn)及其對(duì)管理的影響。由于這部分員工既是管理層的組成部分，也是受影響的核心員工，他們只有在全面充分地了解這個(gè)系統(tǒng)的情況下。才能清晰地協(xié)助人力資源部門做好寬帶薪酬制度的實(shí)施工作。二是與其他員工的溝通。由于大多數(shù)員工對(duì)薪酬寬帶并不熟悉，所以很可能會(huì)產(chǎn)生一些不必要的恐懼，滋生一些不確定甚至錯(cuò)誤的信息，因此，必須讓員工知道企業(yè)為何要引入寬帶薪酬，它可能會(huì)給企業(yè)和員工帶來哪些益處．新的薪酬將會(huì)怎樣確定，它可能會(huì)給員工帶來哪些新的挑戰(zhàn)，員工怎樣才能取得進(jìn)步等。三是對(duì)人力資源專業(yè)人員及部門經(jīng)理就寬帶薪酬的操作要領(lǐng)進(jìn)行培訓(xùn)、溝通，以確保寬帶薪酬的設(shè)計(jì)過程按時(shí)完成并能夠順利運(yùn)作。
(四)要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃
寬帶薪酬為員工的成長以及個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更大的彈性．其重要特點(diǎn)之一就是鼓勵(lì)員工努力提高自身的能力，掌握更多的技能．以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和適應(yīng)外部環(huán)境的靈活性，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)必須在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)，就各職位或各職級(jí)需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系，并積極推行。只有這樣。才能使員工不斷獲取新的技能，幫助他們充分利用寬帶薪酬所提供的薪酬增長空間：也只有這樣，企業(yè)才能從實(shí)施寬帶薪酬中獲利，獲得一支真正有競爭力的員工隊(duì)伍。
通用電氣零售商財(cái)務(wù)公司的培訓(xùn)方案就和薪酬寬帶進(jìn)行了緊密的對(duì)接，培訓(xùn)方案能夠幫助企業(yè)各部門、每一位員工清晰地了解各級(jí)別的目標(biāo)、關(guān)鍵能力要求等。員工在這樣一種環(huán)境下，能夠清楚地看到自己需要掌握哪些能力和技能才能獲得薪酬的提升，同時(shí)也能明確自己如想再往更高層次發(fā)展，應(yīng)當(dāng)如何努力。這無疑為員工提供了一種強(qiáng)大的內(nèi)在激勵(lì)。
【注意事項(xiàng)】
在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。
寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥。薪酬管理人員對(duì)薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認(rèn)為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因?yàn)樵谡{(diào)整崗職位之間的薪酬差異方面所花的時(shí)間減少了。但有的管理人員卻認(rèn)為，花在對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)上的時(shí)間少了，但是花在對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)上的時(shí)間卻增加了。
寬帶薪酬也并不適用于所有的組織。它在那種扁平化組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常適用， 因?yàn)檫@種組織所要強(qiáng)調(diào)的并非只是一種行為或者價(jià)值觀，它們不僅要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。而薪酬寬帶的設(shè)計(jì)思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。
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