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二級人力資源管理師教材內(nèi)容：績效考評方法的比較與誤差控制

來源：233網(wǎng)校 2014年8月6日

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第四章績效管理 【在線測試】

　　點(diǎn)擊查看：企業(yè)人力資源管理師二級考試教材目錄（第三版）

　　第三節(jié)　績效考評方法應(yīng)用

　　第一單元　績效考評方法的比較與誤差控制
　　【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
　　通過學(xué)習(xí)，掌握績效考評的概念和種類，績效考評的結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型的各種具體方法，績效考評中的誤差識別，績效考評者的培訓(xùn)內(nèi)容及形式。
　　【知識要求】
　　一、績效考評的效標(biāo)
　　效標(biāo)(Criteria)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。根據(jù)內(nèi)容的不同，效標(biāo)可以分為以下幾種類型：
　　第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來作為考評績效的特征。這類效標(biāo)，考量“員工是怎么樣的一個人”，而不是他是否完成上級交付的工作任務(wù)。雖然特征性考評工具很容易設(shè)置，但它們并不是非常有效的績效衡量指標(biāo)，因?yàn)槿烁裉卣髋c工作績效并沒有直接關(guān)系。
　　第二類屬于行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作的”,這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的警衛(wèi)或服務(wù)員是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對公司影響很大。因此，公司可將所期望的行為一一列出，經(jīng)過選擇可作為員工績效考評的效標(biāo)。此外，企業(yè)采取“以多元化的價值觀為中心”的企業(yè)文化策略時，由于企業(yè)文化的內(nèi)涵是一種抽象的概念，很難有具體的指標(biāo)可以衡量主管與下屬的績效，這時，采用行為性效標(biāo)也可以彌補(bǔ)其不足。例如，我們可以觀察部門經(jīng)理制訂年度計劃時．是否秉持了企業(yè)多元化的文化策略；過去一年內(nèi)有無組織或參與了多元化的討論會或研討會；該主管有無歧視他人表現(xiàn)，特別是那些持不同意見者。
　　第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品．其工作成效如何?”結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。例如，律師的接案數(shù)或醫(yī)師的診病人數(shù)是很容易檢測的，但由于每件案例的困難度與耗費(fèi)的時間、精力不同，律師的咨詢服務(wù)、辦案能力，醫(yī)師的診斷水平和醫(yī)術(shù)，是難以進(jìn)行有效的量化和測定的。當(dāng)然，并非每樣工作的品質(zhì)都無法衡量，例如打字員可采用“每分鐘的輸入字?jǐn)?shù)”衡量其操作水平和工作成果，還可用“每千字差錯率”測量其工作質(zhì)量。
　　二、績效考評方法的種類
　　績效考評的方法，按照所選擇的效標(biāo)不同，可以區(qū)分為五種類型，除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法沒有專門介紹過之外。其他四種類型的考評方法主要的內(nèi)容如下：
　　1．行為導(dǎo)向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法。
　　2．行為導(dǎo)向型的客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。
　　3.結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。
　　4．綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法。
　　三、績效考評方法的比較
　　績效考評方法的選擇是績效評價的重點(diǎn)與難點(diǎn)，也是績效管理中一個技術(shù)性很強(qiáng)的問題。只有正確地選擇并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結(jié)果。從品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和結(jié)果主導(dǎo)型的方法比較來看，每種方法的側(cè)重點(diǎn)各不相同，也都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用對象，見表4一10。
　　
　　從表中可以看出，各類方法各具特點(diǎn)，應(yīng)該說迄今為止，還沒有一種方法可以堪稱最優(yōu)或能夠滿足實(shí)踐中的所有要求。在管理實(shí)踐中，它們往往被綜合使用，以適應(yīng)不同組織不同發(fā)展階段對績效評價的不同需要，滿足績效評價的不同目的。
　　再具體到績效考評方法，企業(yè)人力資源管理師(國家職業(yè)資格三級)教材中總結(jié)介紹了四大類18種方法，這些方法各具特點(diǎn)，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足，有些方法適合于大型企業(yè)單位，有些則適合于中小企業(yè)；有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍(見表4一11)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況來看，大多數(shù)企業(yè)在制定績效管理制度的過程中，雖然預(yù)先由人力資源方面專家(可能由企業(yè)內(nèi)的專業(yè)人員，也可能聘請企業(yè)外的專家承擔(dān))根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計了一套績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，并確定了不同人員的具體考評方法，但在績效管理與考評體系的試行過程中，會出現(xiàn)大量不可預(yù)見的困難和令人難以預(yù)料的問題。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當(dāng)長的時期，才能逐步解決和克服，因?yàn)檫@些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中思想上的不正確的觀念和認(rèn)識，或者是考評者的管理水平、實(shí)務(wù)技術(shù)上的缺點(diǎn)等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實(shí)施和運(yùn)行。因此，績效管理作為一項(xiàng)基礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和豐富的藝術(shù)性。
　　
　　【能力要求】
　　一、績效考評誤差的識別
　　績效考評方法在實(shí)際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤如下：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，使績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響：
　　(一)分布誤差
　　從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有三種：
　　1．寬厚誤差
　　寬厚誤差亦稱寬松(Leniency)誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。
　　究其原因，有幾種可能：①因?yàn)樵u價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；②主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；③采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；④在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通；⑤“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；⑥對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；⑦“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵員工；⑧盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；⑨對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。
　　考評結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。
　　2．苛嚴(yán)誤差
　　苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊(Strictness)誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。
　　究其原因。主要是：①可能是因?yàn)樵u定標(biāo)準(zhǔn)過高造成的；②懲罰那些難以對付不服管理的人；⑧追使某些有問題的員工辭職或?yàn)橛杏媱澋臏p員提供有說服力的證據(jù)；④壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；⑤自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)。
　　考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
　　3．集中趨勢和中間傾向
　　集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢(Central tendency)，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人的考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”,即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。
　　(二)暈輪誤差
　　暈輪誤差亦稱“暈輪效應(yīng)”、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)(Halo effect)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人，在其他評定要素的判斷上，也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為，“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要的因素，當(dāng)他考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項(xiàng)目，使所有評價項(xiàng)目評分處于低水平，與該下屬的實(shí)際績效極不相符。當(dāng)然，如果該下屬是一個非常整潔注重儀表的人．則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。
　　這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋憾窃u價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，提高考評的技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實(shí)際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。
　　(三)個人偏見
　　個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性．如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時利于受評人，有時則不利于受評人。比如，有些人不喜歡太愛初露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。即使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好．也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前，尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。
　　(四)優(yōu)先和近期效應(yīng)
　　所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價,以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。
　　所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價．以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。
　　這類效應(yīng)可謂“以時點(diǎn)代時段”“只見樹木，不見森林”。
　　上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者的局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)，信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。
　　(五)自我中心效應(yīng)
　　這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：
　　一是對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，對不同表現(xiàn)的人員進(jìn)行比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。如對乙員工進(jìn)行考評時，如果前一個被考評者——甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻給出很高的評分；而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時，一般水平的員工有可能被考評者評定為“較差”表現(xiàn)的人。
　　二是相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。當(dāng)考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。如考評者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到很高的評分。反之，在考評者心目中，某人是“極差”的，則與其相似的下屬，就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪效應(yīng)誤差相同，因此糾正的方法也相同。
　　(六)后繼效應(yīng)
　　后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者不能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面。然后再評價另一個方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。
　　(七)評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響
　　工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主要客觀原因。比如，圖解式評價量表中所列舉評價標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實(shí)際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放式，何種為最優(yōu)?何種為最差?完全取決于考評者的控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生。再如，合成考評方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對各個評定項(xiàng)目作了具體的描述．不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果。
　　總之，評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的，如圖4—5所示。
　　
　　二、避免考評者誤差的方法
　　為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他方面不利的情況和問題，應(yīng)注意采取以下各種必要措施和方法。
　　1．以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。
　　2．從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)．根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。
　　3．績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。雖然，一般來說，具有良好心理、品質(zhì)素質(zhì)的員工，能帶來較好的業(yè)績，但大量事實(shí)證明，能力潛力只是一種可能性，并非現(xiàn)實(shí)性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多大的能力，更重要的是看他能否投身到實(shí)際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名．扎扎實(shí)實(shí)，落到實(shí)處，一步一步去推動。
　　4．為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費(fèi)用，但可以使績效考評作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對考評的結(jié)果越有利，只有在考評者自己對考評標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者的行為和績效的情況下，才能有效地避免和防止一些不必要的誤差偏誤出現(xiàn)。
　　5．在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，考評者自身的素質(zhì)和績效管理的水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。
　　6．為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理，如加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理：重視績效考評的各種見面會談活動的開展；注意不斷地調(diào)整勞動關(guān)系，完善薪酬獎勵制度等。實(shí)際上，如果在思想理論上，提高考評者與被考評者的認(rèn)同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認(rèn)知理解度；在績效考評的評定要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上，提高其精確度；在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關(guān)注度，績效管理一定會達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得令人滿意的成果。
　　三、考評者的培訓(xùn)
　　考評者是在績效考評中對考評對象的績效表現(xiàn)做出考評的人員，在績效管理的過程中扮演著重要的角色。考評者培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效考評目標(biāo)乃至績效管理目標(biāo)都是一個非常重要的環(huán)節(jié)。
　　(一)考評者培訓(xùn)的目的
　　即使組織的績效考評系統(tǒng)對員工的工作標(biāo)準(zhǔn)以及績效考評的程序進(jìn)行了明確的規(guī)定，也未必能確?？冃Э荚u的結(jié)果得到員工的認(rèn)同，并產(chǎn)生預(yù)期的行為引導(dǎo)作用，因?yàn)榭冃Э荚u的效果不僅取決于考評系統(tǒng)本身的科學(xué)性，還取決于考評者的評價能力?？荚u者的主觀失誤或?qū)荚u指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差，都會在很大程度上影響考評的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效性。
　　績效考評的意義并不在于如何準(zhǔn)確地考評出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導(dǎo)，使員工的工作行為符合組織對他們的期望，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？荚u者對于考評系統(tǒng)的認(rèn)識不僅會影響到考評結(jié)果的準(zhǔn)確性,而且會影響員工對于組織期望的理解，從而對于整個組織的績效產(chǎn)生影響?？荚u人與測量物體的物理量是完全不同的，現(xiàn)實(shí)中還沒有哪種手段可以精確地考評人的優(yōu)劣好壞。在這種情況下，考評者對于考評手段、考評目的的理解甚至具有比考評方法本身更大的意義。
　　當(dāng)員工的上級管理者作為績效考評者時，考評者在績效考評乃至績效管理中更是承擔(dān)了重要的職責(zé)?？荚u者不僅是對員工的績效做出考評的人，也是與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，幫助員工提高績效，實(shí)現(xiàn)績效計劃的引路人。當(dāng)考評者是考評對象的直接上級時，考評者培訓(xùn)的重要性就顯得更為突出。
　　因此，一個完整的績效考評制度不能缺少考評者培訓(xùn)這一重要的環(huán)節(jié)。離開了人。任何績效考評制度就是一堆沒有用的文件。人力資源管理部門應(yīng)設(shè)計出完善的考評者培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)者考評達(dá)到以下幾個方面的目的：
　　1．使考評者認(rèn)識到績效考評在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效考評過程中的作用。
　　2．統(tǒng)一各個考評者對于考評指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)的理解。
　　3．使考評者理解具體的考評方法，熟悉績效考評中使用的各種表格，并了解具體的考評程序。
　　4．避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生，使考評者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。
　　5．幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。
　　考評者誤區(qū)是在介紹考評者培訓(xùn)時涉及的一個新的概念，也是考評理論中的一個非常重要的概念。它特指在考評過程中，由于考評者的主觀原因而導(dǎo)致的各類常見的誤差?？荚u者培訓(xùn)的一個重要的目的就是為了避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。
　　(二)考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容
　　員工的上級管理者是最常見的考評者。對管理者進(jìn)行考評者培訓(xùn)所涉及的內(nèi)容比對其他類考評者進(jìn)行考評者培訓(xùn)的內(nèi)容更廣泛。因此，我們在這里僅介紹如何對管理者進(jìn)行考評者培訓(xùn)。當(dāng)涉及對其他類型的考評者進(jìn)行培訓(xùn)時，可參見對管理者進(jìn)行考評者培訓(xùn)所涉及內(nèi)容中的相關(guān)部分。一般來說，考評者培訓(xùn)主要包括以下六個方面的內(nèi)容。
　　1．考評者誤區(qū)培訓(xùn)
　　對于績效考評中發(fā)生的不準(zhǔn)確的問題最常見的解釋就是考評者的主觀錯誤。因此?？荚u者培訓(xùn)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是通過培訓(xùn)．告訴考評者在考評過程中可能會產(chǎn)生的考評誤差有哪些，以防止這些誤差的產(chǎn)生。例如，在一次與此類問題有關(guān)的培訓(xùn)課程中，培訓(xùn)者先為考評者們放映了一部反映員工實(shí)際工作情況的錄像，然后要求他們對這些員工的工作績效做出考評。接著，培訓(xùn)者將不同考評者的考評結(jié)果展示出來。并且針對在工作績效考評中可能出現(xiàn)的問題，如“暈輪效應(yīng)”、嚴(yán)格化傾向等，逐一進(jìn)行解釋。如果有受訓(xùn)的考評者對所有考評要素(工作質(zhì)量、工作積極性等)都給出了同樣水平的考評，培訓(xùn)者可以指出這位考評者可能是犯了“暈輪效應(yīng)”的錯誤。最后，培訓(xùn)者將會給出比較客觀的考評結(jié)果，并對考評者們在考評過程中出現(xiàn)的各種錯誤一一進(jìn)行分析。通過這種形式的考評者培訓(xùn)，考評者能夠?qū)ΨN種考評者誤區(qū)有更深刻的認(rèn)識，從而有效地避免此類問題的發(fā)生。
　　2．關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)
　　如何收集績效信息也是考評者培訓(xùn)中的一個重要項(xiàng)目。前面我們談到，考評之前的信息收集階段是績效考評系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)。為了使考評的結(jié)果更有說服力，并且為考評之后的績效反饋提供充分的信息，考評者必須充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。這方面的培訓(xùn)一般以講座的形式進(jìn)行。另外，還可以通過生動的錄像來進(jìn)行現(xiàn)場的演示或練習(xí)。需要注意的是，收集績效信息不僅要依靠上級的觀察，還可以通過員工Vl頭匯報或書面工作進(jìn)展報告來進(jìn)行。事實(shí)上，根據(jù)不同職位的不同工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道各不相同。在進(jìn)行這方面的培訓(xùn)時，應(yīng)根據(jù)考評對象的不同情況有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。
　　3．績效考評指標(biāo)培訓(xùn)
　　績效考評指標(biāo)培訓(xùn)指的是通過培訓(xùn)，使考評者熟悉在考評過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義?？荚u者只有在正確理解各個績效維度的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)⒖冃Э荚u體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工。另外，針對員工的績效考評指標(biāo)往往是由人力資源部門在與管理者進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上確定的。因此．對于績效考評指標(biāo)的培訓(xùn)，更重要的是讓管理者接受專業(yè)人員的最終選擇，不要因制定過程中的矛盾影響了考評過程中對考評指標(biāo)的理解。
　　4．關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)
　　績效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)指的是通過培訓(xùn)向考評者提供考評時的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。考評者如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每個考評對象的考評結(jié)果。進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中程序公平的前提。
　　5．考評方法培訓(xùn)
　　績效考評中可能采用的具體方法是多種多樣的，每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷。應(yīng)該通過考評者培訓(xùn)使考評者充分掌握在實(shí)際考評時需要采用的各種操作方法、填寫表格的注意事項(xiàng)等，以充分發(fā)揮該考評方法所具有的優(yōu)勢，并使考評者對考評方法產(chǎn)生認(rèn)同和信任感。這種認(rèn)同將有助于績效考評結(jié)果得到管理者乃至所有考評對象的認(rèn)同。
　　6．績效反饋培訓(xùn)
　　績效反饋是考評者與考評對象之間的溝通過程。通過這一過程，考評者將績效信息反饋給考評對象，幫助后者彌補(bǔ)自己的績效不足。績效反饋并不是一次簡單的談話，考評者應(yīng)該通過這一溝通過程幫助考評對象更好地認(rèn)識自身在工作中存在的問題。通過考評者培訓(xùn)，管理者應(yīng)該能夠掌握績效反饋面談中應(yīng)當(dāng)運(yùn)用的各種技巧。績效反饋培訓(xùn)是考評者培訓(xùn)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它關(guān)系到績效管理系統(tǒng)能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
　　考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次的培訓(xùn)內(nèi)容可以針對不同的問題來進(jìn)行。一種被稱作考評者效能培訓(xùn)(Rater Effect Trainin9，RET)的培訓(xùn)方式被證明是相當(dāng)有效的?？荚u者效能培訓(xùn)通過向考評者傳授每種績效維度的意義、每一種維度代表的工作行為以及每一種行為的效果，來改進(jìn)考評者準(zhǔn)確評分的能力。某企業(yè)所使用的考評者效能培訓(xùn)方案的內(nèi)容如下：
　　(1)建立工作期望，包括有關(guān)如何設(shè)定績效目標(biāo)和召開目標(biāo)設(shè)定會議的方法。
　　(2)通過觀察收集資料并記錄行為形成文件的方法。
　　(3)指導(dǎo)員工改善績效的方法。
　　(4)考評績效的方法。
　　(5)各種考評者誤區(qū)的形成原因和避免這些錯誤的方法。
　　(6)績效考評反饋的方法，即反饋面談的程序和解決分歧的方法。
　　(7)企業(yè)提供的技能開發(fā)計劃。
　　(三)考評者培訓(xùn)的時間
　　現(xiàn)在我們已經(jīng)對考評者培訓(xùn)的必要性有了一定的了解。那么，應(yīng)該在什么時候進(jìn)行考評者培訓(xùn)呢?下面是四個可能的時間。
　　1．管理者剛到任的時候。當(dāng)有員工晉升為新職位上的管理人員時．由于工作的需要，他們必將面對管理工作帶來的新挑戰(zhàn)。此時，這些人員都希望能夠接受考評者培訓(xùn)，以幫助自己更好地適應(yīng)新工作。另外，組織也希望通過充分的培訓(xùn)，盡快提高員工的管理水平，避免不必要的摩擦和損失。這一時期進(jìn)行的考評者培訓(xùn)往往是與各類管理技能培訓(xùn)同期進(jìn)行的。對實(shí)施績效管理制度的企業(yè)來說，考評者培訓(xùn)是管理技能培訓(xùn)中的“重頭戲”。管理者應(yīng)該盡快學(xué)會如何正確地考評下屬員工的工作績效，如何更有效地改善員工的績效表現(xiàn)。管理者很快將面對定期進(jìn)行的績效考評工作。這些技能很快就能在實(shí)際工作中得到運(yùn)用。此時恰恰也是評價這次考評者培訓(xùn)效果的最佳時機(jī)。
　　2．進(jìn)行績效考評之前。在進(jìn)行績效考評之前對考評者進(jìn)行培訓(xùn)是十分必要的，因?yàn)槠綍r大家都忙于具體的工作，難以集中時間進(jìn)行專門的考評者培訓(xùn)，即使舉行培訓(xùn)也難以受到足夠重視。不過，在進(jìn)行績效考評之前組織考評者培訓(xùn)雖然能夠引起足夠重視，但最好是有針對性地對當(dāng)期考評中的注意事項(xiàng)進(jìn)行短時間的講授。集中進(jìn)行完整的培訓(xùn)會由于人員難以到齊、部分管理者無法騰出足夠的時間參加培訓(xùn)等原因而影響效果。在進(jìn)行績效考評之前進(jìn)行的考評者培訓(xùn)可以采用實(shí)際的范例作為培訓(xùn)的教材。這種生動的培訓(xùn)內(nèi)容能夠更好地滿足管理者的現(xiàn)實(shí)需要，是一種非常有效的方法。
　　3．修改績效考評辦法之后。組織往往需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化對績效考評辦法進(jìn)行修訂。這種修訂可能涉及考評標(biāo)準(zhǔn)、考評方法、考評工具等的變化。在這種情況下，進(jìn)行考評者培訓(xùn)的必要性是顯而易見的。為了使考評者能夠徹底地理解修訂的目的和修訂的內(nèi)容，在這個時候進(jìn)行的考評者培訓(xùn)往往具有特定的內(nèi)容：通過培訓(xùn)發(fā)布和宣講新修訂的內(nèi)容，并通過對比新舊考評辦法使管理者對績效考評的原理有更加深入的理解和認(rèn)識。
　　4．在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時進(jìn)行考評者培訓(xùn)。管理者的一個重要管理角色就是績效考評中的考評者，考評者培訓(xùn)是管理技能培訓(xùn)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。許多企業(yè)都對管理者進(jìn)行長期的、系統(tǒng)化的管理技能培訓(xùn)。在這種日常的管理技能培訓(xùn)中納入考評者培訓(xùn)的內(nèi)容是非常必要的。
　　(四)考評者培訓(xùn)的具體形式
　　根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況，考評者培訓(xùn)有不同的具體實(shí)施方式。根據(jù)課程的安排主要分為以下兩種：一種是與日常的管理技能培訓(xùn)同時進(jìn)行，另一種則是以獨(dú)立課程的形式舉辦。
　　許多建立了正規(guī)培訓(xùn)制度的企業(yè)都向管理者提供系統(tǒng)化的管理技能培訓(xùn)課程。有關(guān)人員通常都會在整個課程中抽出一段時間就績效考評中的有關(guān)問題進(jìn)行講解。這必然是管理者們關(guān)心的問題，也是提高管理者管理技能的重要方面。
　　通常這類管理技能培訓(xùn)的時間不超過一周，而常見的做法是安排其中的一天講解有關(guān)績效考評的內(nèi)容。培訓(xùn)的具體形式和內(nèi)容主要包括：直接授課，講解有關(guān)績效考評的原理及現(xiàn)行的考評制度和考評技巧等方面的內(nèi)容。
　　另外，為了增強(qiáng)培訓(xùn)的效果，還會進(jìn)行5小時左右的實(shí)戰(zhàn)性質(zhì)的現(xiàn)場培訓(xùn)。如果沒有足夠的時間，例如只能用半天的時間介紹績效考評的內(nèi)容，后面的演練也無法進(jìn)行了。
　　以獨(dú)立課程的形式進(jìn)行考評者培訓(xùn)的培訓(xùn)對象應(yīng)該是接受過一般性的基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員。在這種情況下，企業(yè)通常會安排2～3天的培訓(xùn)時間,主要包括績效考評的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個方面的內(nèi)容。
　　1．績效考評的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。在本節(jié)內(nèi)容的后半部分，我們對績效考評的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)有比較具體的介紹。簡單地說，在培訓(xùn)的這個階段，培訓(xùn)師應(yīng)該就所設(shè)計的案例要求學(xué)員進(jìn)行“個人考評”“分組考評”以及“全體考評和討論”。通過這些實(shí)戰(zhàn)性的訓(xùn)練方式，幫助學(xué)員盡快將培訓(xùn)中學(xué)到的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為績效考評中的實(shí)際技能，并通過實(shí)際的演練找出一些新的問題，從而幫助公司更好地完善現(xiàn)有的制度。最后，培訓(xùn)師會把分組考評的結(jié)果整理成書面報告，再進(jìn)行一次全體學(xué)員都參與的大討論。
　　2．績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。在本節(jié)內(nèi)容的后半部分，我們對績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)有比較具體的介紹。簡單地說，在培訓(xùn)的這個階段，培訓(xùn)師應(yīng)該就所設(shè)計的案例要求學(xué)員進(jìn)行“角色扮演”，并在此基礎(chǔ)上輔以一定的講解。這種反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)通常都是分組進(jìn)行的。
　　3．培訓(xùn)總結(jié)。這部分的內(nèi)容并不是培訓(xùn)課程的核心內(nèi)容，但缺少了這部分的內(nèi)容將會影響整個培訓(xùn)的效果。在培訓(xùn)課程的最后階段，應(yīng)安排一段時間將所有受訓(xùn)人員集中起來進(jìn)行一個總結(jié)?？偨Y(jié)包括下面幾個部分：首先，由人力資源管理部的經(jīng)理對整個培訓(xùn)課程進(jìn)行概括性的總結(jié)，說明本公司績效考評系統(tǒng)中的問題和今后的展望。其次，由學(xué)員代表進(jìn)行總結(jié)，將各個分組討論內(nèi)容進(jìn)行匯總和匯報。最后，如果有一些內(nèi)容是在各組培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)的共性問題。應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一的講解，盡可能將培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)的問題在培訓(xùn)結(jié)束之前就予以解決。