十四、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)(了解)

　　1.戰(zhàn)略規(guī)劃與正式評(píng)估：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估。

　　2.做出決策：作決策時(shí)須注意避免評(píng)估與決策脫節(jié)。

　　3.學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)：管理層在決策時(shí)會(huì)運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)，而隨著企業(yè)進(jìn)行新的活動(dòng)，組織又會(huì)積累新的經(jīng)驗(yàn)。

　　4.主要的利益相關(guān)者：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略空間，確保從企業(yè)的整體利益出發(fā)制定決策。

　　【例題1·綜合題】資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場(chǎng)，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。

　　沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共89個(gè)城市開設(shè)了146家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場(chǎng)138家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十多年來累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。

　　與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。

　　沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95% 以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情——供應(yīng)商滿意度測(cè)評(píng)辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度最高指標(biāo),連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場(chǎng)”。

　　2007年7月11日在美國《財(cái)富》雜志公布的2007年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過?？松栏。俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

　　沃爾瑪堅(jiān)持“給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

　　一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請(qǐng)來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000 多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會(huì)，進(jìn)一步推動(dòng)全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會(huì)上，為建立一個(gè)對(duì)環(huán)境和社會(huì)發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

　　到2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗(yàn)。

　　到2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高等級(jí)的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。

　　到2010 年，沃爾瑪中國將設(shè)計(jì)并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場(chǎng)能源消耗的30%。

　　到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

　　資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。

　　能保證這種低價(jià)是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽?，便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲(chǔ)成本。

　　壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20～30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。

　　資料三：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對(duì)零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。

　　沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指;主動(dòng)與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。

　　資料四：沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　資料五：沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對(duì)公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為“合伙人”或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功;反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。

　　要求：

　　(1)簡(jiǎn)述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;

　　(2)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);

　　(3)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系;

　　(4)簡(jiǎn)述沃爾瑪采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能;

　　(5)請(qǐng)分析沃爾瑪采用的是何種策略來實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);

　　(6)簡(jiǎn)述能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種資源，并列舉評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的幾種方法;

　　(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。

　　【答案】

　　(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。

　　企業(yè)使命的五個(gè)要素：

　?、俜从称髽I(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會(huì)責(zé)任及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值;

　?、谟袑?dǎo)向作用 ，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向;

　?、壅f明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營;

　?、苡欣诮缍ㄆ髽I(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí);

　　⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。

　　沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

　　(2)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確;M：Measurable，目標(biāo)要可量化;A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性;R：Relevant，目標(biāo)與使命一致;T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限。

　　根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

　?、俚?012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗(yàn)。

　?、诘?012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高等級(jí)的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。

　　③到2010 年，沃爾瑪中國將設(shè)計(jì)并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場(chǎng)能源消耗的30%。

　?、艿?010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

　　(3)聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。

　　區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，通常為3～5年或更長(zhǎng);企業(yè)使命是高度概括和抽象的。

　　(4)沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情形：

　?、偈袌?chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶;

　?、诋a(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;

　?、圪徺I者不太關(guān)注品牌;

　?、芟M(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。

　　實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資源和技能包括：

　　①建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);

　?、谀軌蛟诮档统杀镜耐瑫r(shí)滿足消費(fèi)者的需求;

　　③采用最新技術(shù)來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)勞動(dòng)力;

　　④專注于生產(chǎn)力的提高;

　?、菰诟咝录夹g(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng);

　　⑥將制造成本降到最低;

　?、攉@得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。

　　(5)沃爾瑪采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，力爭(zhēng)成為整個(gè)零售行業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有：①壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本;②壓縮廣告費(fèi)用;③培養(yǎng)職工勤儉的風(fēng)氣，杜絕浪費(fèi)，降低損耗。

　　沃爾瑪實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：

　?、僭诘钟烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻的同時(shí)，也有力地抵抗了買方討價(jià)還價(jià)的威脅。沃爾瑪保持價(jià)格最低的地位，對(duì)于其他零售商而言具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而顧客在購買商品過程中，其還價(jià)頂多只能將價(jià)格壓到市面上的最低價(jià)格，沃爾瑪?shù)牡统杀颈ＷC了它的利潤(rùn)空間;

　?、诰哂休^強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。沃爾瑪?shù)拇箐N量支撐著它的超大進(jìn)貨量，這是它與供應(yīng)商議價(jià)的砝碼，而這種能力進(jìn)一步加強(qiáng)了它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);

　?、坌纬闪诉M(jìn)入壁壘，沃爾瑪依靠它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的低成本對(duì)于新進(jìn)入者而言無疑是很難跨越的壁壘。

　　(6)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，有的可能會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　一般來說，能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種：

　?、俳⒏?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源;②稀缺資源;③不可被模仿的資源;④不可替代的資源;⑤持久的資源。

　　評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要方法有：

　?、倨髽I(yè)的自我評(píng)價(jià);②行業(yè)內(nèi)部比較;③基準(zhǔn)分析;④成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。

　?、莞?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。

　　(7)根據(jù)案例資料，沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力可以概括為以下幾個(gè)方面：

　　①天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育;②顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育;③高效的物流配送系統(tǒng);④獨(dú)特的企業(yè)文化。