二.技能要求 
（ 一）科華公司的新員工職前教育 
早在20世紀(jì)80年代初，科華公司面臨著許多其他公司也同樣遇到的問(wèn)題；新招聘的員工受到“鋪展紅地毯”式的隆重歡迎。但是當(dāng)他們一開(kāi)始工作，情景就完全不同了，他們會(huì)感到十分沮喪。工作的第一天往往是雜亂無(wú)章的，他們簡(jiǎn)直摸不請(qǐng)頭腦。有時(shí)，這種情況會(huì)延續(xù)幾星期。一位新員工說(shuō)得好：“你們從一開(kāi)始就在播種促使員工離職的種子?！?nbsp;
科華公司的經(jīng)理們已經(jīng)清楚地意識(shí)到，需要有一種更好的方法幫助新員工們向他們的新公司和新團(tuán)體轉(zhuǎn)移?？迫A公司需要找出一種更好的途徑，幫助這些新員工正確地起步——去學(xué)習(xí)做什么，這樣做和為什么這樣做；去了解公司的文化和它的信條。同時(shí)，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書，離家在外的推銷員或工廠里的工程技術(shù)人員等，提供同樣的幫助。因此，科華設(shè)計(jì)了一種職前教育體系。 

這一職前教育體系所采用的方法有三個(gè)不同的特點(diǎn)： 
1. 它是一個(gè)過(guò)程而 
2. 非一項(xiàng)活動(dòng)。 
3. .它是以有指 
4. 導(dǎo)的自我學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的。新員工對(duì)他們自己的學(xué)習(xí)負(fù)有責(zé)任。 
5. 它是以長(zhǎng)期的（15-18個(gè)月）和深入的。 

新員工從下列來(lái)源得到學(xué)習(xí)上的幫助和信息： 
l 準(zhǔn)和指l 從掌握標(biāo)l 導(dǎo)；l 南的直接主管人那里得到指 
事的交談 ；l 通過(guò)分配具體工作前與同l 
l 在頭6個(gè)月中間進(jìn)行9次兩小時(shí)的座談會(huì)； 
l 對(duì)新員工提出的工作手冊(cè)中問(wèn)題的解答。 
科華為教育活動(dòng)制定了四個(gè)目標(biāo)，旨在提高公司的生產(chǎn)率。第一，將前3年員工主動(dòng)辭職率降低17%。第二，把新員工學(xué)習(xí)掌握自己工作的時(shí)間減少17%。第三，在員工中培養(yǎng)出一種對(duì)于公司的目標(biāo)、原則、戰(zhàn)略和對(duì)員工期望高度統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。第四，建立起一種對(duì)于公司及其外圍團(tuán)體的親善、合作的態(tài)度。 
兩年之后，新員工中的主動(dòng)離職率被降低了69%——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期3年后降低17%的目標(biāo)?？迫A公司還對(duì)職前教育體系的投資回收率作了一個(gè)預(yù)測(cè)：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。 

根據(jù)案例分析： 
1． 科華獨(dú)具特點(diǎn)的新員工職前培訓(xùn)教育體系關(guān)注的問(wèn)題是什么？ 
2． 這種職前培訓(xùn)體系為員工和企業(yè)帶來(lái)了哪些收獲？ 
3． 結(jié)合本企業(yè)的新員工培訓(xùn)實(shí)踐 
4． 闡述從本案例中獲得的啟示或借鑒。 

（二）新員工入職的培訓(xùn)計(jì)劃 
某百貨公司為提高新入職的員工有效處理顧客投訴的能力，即“康復(fù)”能力，計(jì)劃實(shí)施提高服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)的活動(dòng)。培訓(xùn)部采納了許多有效的建議，包括： 
A．讓受訓(xùn)者選擇一個(gè)有關(guān)顧客的問(wèn)題帶到課堂上； 
B．給受訓(xùn)者提供實(shí)踐機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)憤怒的顧客； 
C．在角色扮演期間向受訓(xùn)者提供反饋； 
D．讓培訓(xùn)教師確認(rèn)培訓(xùn)目標(biāo)并將其傳達(dá)給受訓(xùn)者； 
E．讓培訓(xùn)教師告訴受訓(xùn)者與顧客服務(wù)有關(guān)特定行為方式。 

培訓(xùn)部關(guān)心的是如何保證培訓(xùn)投資能有回報(bào)，即很想讓員工們能有效地工作，并不斷地應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的技能和知識(shí)。 
根據(jù)以上案例，請(qǐng)分析該項(xiàng)入職培訓(xùn)計(jì)劃的有效性和可行性。