第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為及其理論

　　一、領(lǐng)導(dǎo)的活動與角色
　　(一)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者
　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這一概念，在學(xué)者們那里有著各種各樣的表述，其中領(lǐng)導(dǎo)包含著“影響”的含義是眾人公認(rèn)的。領(lǐng)導(dǎo)只能產(chǎn)生于群體中，一般是群體中對群體活動和信念最有影響的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)各種活動、規(guī)定秩序、做出決策并裁決成員之間的爭端。他還要進(jìn)行激勵，充當(dāng)鼓動者，要走在所倡導(dǎo)的行動的前列。因?yàn)槿后w成員在很大程度上是根據(jù)他的要求和他的話，而不是根據(jù)其他成員的話去工作。這些職能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對他人產(chǎn)生
　　影響的最一般的標(biāo)志。在管理活動中，可能一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能履行所有的職能，但他必須能履行其中許多職能。
　　給領(lǐng)導(dǎo)下定義是困難的，但識別和測定并不困難。許多研究表明，對于誰是領(lǐng)導(dǎo)，群體內(nèi)的成員和群體外的觀察者是相當(dāng)一致的。領(lǐng)導(dǎo)與管理是有所區(qū)別的，因而也就決定了領(lǐng)導(dǎo)者與管理者并不總是同一個(gè)人，盡管人們常常把兩者混為一談。表4—3對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別做了簡要概括。達(dá)到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)和管理同樣重要；在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者。
　　(二)經(jīng)理角色分析
　　一個(gè)總經(jīng)理的一天要處理若干份郵件，要聽取下屬關(guān)于消費(fèi)者對本公司產(chǎn)品要求的匯報(bào)，要參加幾個(gè)既定會議，要招待公司的重要客戶，要聽取關(guān)于減員增效所帶來的抱怨，還要為解決能源短缺問題而與各方進(jìn)行溝通等。管理工作的特點(diǎn)要求一個(gè)高效率的管理者必須經(jīng)常而且迅速地變換工作方式，或者說，每個(gè)管理者的工作都是各種角色的結(jié)合，每個(gè)不同的情景可能要求管理者扮演一個(gè)與之相應(yīng)的角色。
　　
　　亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)曾對五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用三類十種不同的卻是高度相關(guān)的角色來說明管理者(見表4一4)。
　　
　　人際關(guān)系類角色：當(dāng)管理者在履行禮儀性和象征性的義務(wù)時(shí)，如向優(yōu)秀員工頒獎的總經(jīng)理、與重要客戶共進(jìn)午餐的市場部經(jīng)理、帶領(lǐng)一群外來者參觀視察公司的主管，他們都在扮演“掛名首腦”的角色。幾乎所有的管理者都具有“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色功能，他們要指揮協(xié)調(diào)下屬的行動，激勵、控制和影響下屬。此外，管理者在團(tuán)體中充當(dāng)著“聯(lián)絡(luò)員”的角色，他們?yōu)榱双@得信息，必須同組織內(nèi)外的個(gè)人和團(tuán)體建立聯(lián)絡(luò)關(guān)系。
　　信息類角色：所有的管理者在某種程度上都要從組織內(nèi)外的機(jī)構(gòu)和人員那里接收信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和參加社會活動來了解公眾趣味的變化，了解競爭對手的打算、計(jì)劃，即扮演所謂的“監(jiān)聽者”；另外，管理者是溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他們擔(dān)負(fù)著向成員傳遞信息的任務(wù)——“傳播者”；當(dāng)他們代表自己的群體或組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者則是在扮演“發(fā)言人”的角色。
　　決策類角色：作為“企業(yè)家”，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績效的新項(xiàng)目；作為“障礙處理者”，管理者采取果斷措施應(yīng)對那些未預(yù)料到的問題；作為“資源分配者”，管理者負(fù)有分配人、財(cái)、物等資源的責(zé)任；最后，當(dāng)管理者為了自己群體的利益與其他群體討價(jià)還價(jià)、商議條件時(shí)，毫無疑問，他是一個(gè)“談判者”。
　　二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、風(fēng)格及其權(quán)變因素
　　(一)誰成為領(lǐng)導(dǎo)人：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)
　　無法否認(rèn)這樣的事實(shí)：個(gè)人素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)者的造就上起著非常重要的作用。在那些成功的組織中，無一不是沒有一個(gè)或多個(gè)素質(zhì)較高的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為：第一，有效的領(lǐng)導(dǎo)必須具備一定的素質(zhì)，而素質(zhì)的發(fā)揮也取決于領(lǐng)導(dǎo)的情境；第二，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)可以在實(shí)踐和教育中逐步形成和學(xué)習(xí)而成；第三，對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究結(jié)果，可以為領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、使用和培訓(xùn)提供具體的標(biāo)準(zhǔn)、方向和內(nèi)容。
　　領(lǐng)導(dǎo)者在哪些方面有與眾不同的特質(zhì)呢?研究的結(jié)果可以歸納為以下特質(zhì)：①內(nèi)驅(qū)力，即對成就的渴望，并且精力充沛；②自信心；③創(chuàng)造性；④領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)，即領(lǐng)導(dǎo)他人和對他人施加權(quán)力影響的愿望；⑤領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)重要特征是“高水平的靈活性”，即隨機(jī)應(yīng)變的能力。
　　另外，對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究也集中于“領(lǐng)袖魅力”上。大部分領(lǐng)袖魅力研究的重點(diǎn)在于確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者和沒有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間，是否存在行為和個(gè)性上的差異。在眾多的研究中，首先確定了有領(lǐng)袖魅力的管理者，其下屬能受到更多的激勵而付出更多的努力；他們喜歡自己的領(lǐng)導(dǎo)，因此表現(xiàn)出較高的工作績效和滿意度。
　　綜合這些研究，可以得出七個(gè)有領(lǐng)袖魅力的管理者的關(guān)鍵特征：
　　1．自信：對自己判斷和能力的充分信心。
　　2．遠(yuǎn)見：有理想目標(biāo)，并認(rèn)定未來一定比現(xiàn)在更美好。當(dāng)有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的理想目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距較大時(shí)，下屬就有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見卓識。
　　3．有清楚表達(dá)目標(biāo)的能力：他們能明確地陳述目標(biāo)，讓其他人都能明白。這種清晰的表達(dá)表明了其對下屬需要的了解，然后它便成為一種激勵的力量。
　　4．對目標(biāo)的堅(jiān)定信念：他們被認(rèn)為具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險(xiǎn)性的工作，承受高代價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能夠自我犧牲。
　　5．行為不循規(guī)蹈矩：行為是新穎的，反規(guī)范和反傳統(tǒng)的。當(dāng)獲得成功時(shí)，這些行為會令下屬驚詫和崇敬。
　　6．是變革的代言人：他們被認(rèn)為是激進(jìn)的變革者，而不是現(xiàn)狀的維護(hù)者。
　　7．對環(huán)境敏感：他們有迅捷的反應(yīng)力，能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境、約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評估。
　　(二)如何領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)的行為和風(fēng)格
　　早期的領(lǐng)導(dǎo)行為理論確立了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)獨(dú)立維度，并試圖說明兩個(gè)維度在管理者身上的不同組合可以形成不同的行為風(fēng)格，不同的行為風(fēng)格會導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)績效。
　　權(quán)變理論進(jìn)一步發(fā)展了行為理論。盡管它沒有擴(kuò)大和豐富領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容，但它反對管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為一成不變，并試圖解決在什么情況下，什么樣的行為風(fēng)格才更有效。
　　1．領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的確定
　　所有的領(lǐng)導(dǎo)都是不一樣的，在一定程度上他們可能都有自己的特質(zhì)，而在個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格上也同樣存在著差異。然而對領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格的研究認(rèn)為，實(shí)際上，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)與他們總體領(lǐng)導(dǎo)方式相關(guān)的幾個(gè)維度來進(jìn)行分類。對領(lǐng)導(dǎo)行為的早期研究顯現(xiàn)出以下兩個(gè)維度：
　　關(guān)懷維度。指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關(guān)系。關(guān)懷的行為表現(xiàn)為：幫助下屬解決個(gè)人問題，友善而平易近人，待人公平，十分關(guān)心下屬的生活、健康、工作滿意感等問題。
　　結(jié)構(gòu)維度。指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定自己和下屬的工作任務(wù)和角色，以完成組織目標(biāo)。這樣的行為包括：向下屬分派具體任務(wù)，規(guī)定工作績效標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)工作期限，明確職責(zé)和關(guān)系，建立信息溝通的途徑等。進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)維度的行為表現(xiàn)均高(高關(guān)懷一高結(jié)構(gòu))的領(lǐng)導(dǎo)者，常常比另外三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，即高關(guān)懷～低結(jié)構(gòu)、低關(guān)懷一高結(jié)構(gòu)、低關(guān)懷一低結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。但在以常規(guī)性任務(wù)為主的生產(chǎn)部門，高結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)行為與生產(chǎn)效率成正比，高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)行為則與生產(chǎn)效率成反比；而在非生產(chǎn)性部門，情況正相反。這樣的結(jié)論已經(jīng)蘊(yùn)含著領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素了。
　　2．領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論
　　(1)費(fèi)德勒的權(quán)變模型
　　費(fèi)德勒(Fred Fiedler)在20世紀(jì)50年代末提出了第一個(gè)綜合的權(quán)變模型。他認(rèn)為，任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可能是有效的，也可能是無效的，關(guān)鍵是它是否適合于特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。因此，對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的考察或預(yù)測，要從三個(gè)方面進(jìn)行：確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格，確定領(lǐng)導(dǎo)的具體情境，確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與具體情境是否匹配。
　　領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格的確定。費(fèi)德勒仍以領(lǐng)導(dǎo)行為理論的兩維模式為基礎(chǔ)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者存在著兩種典型的風(fēng)格，即“關(guān)系取向”和“工作取向”的領(lǐng)導(dǎo)。他通過對1 200個(gè)群體的調(diào)查，設(shè)計(jì)了“最不愿與之共事者問卷”，簡稱LPC問卷。用投射的方法測量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)情境的確定。費(fèi)德勒分離了三個(gè)情境因素，他認(rèn)為這是決定領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的關(guān)鍵。
　　1)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：雙方的信任程度，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠、尊重和追隨程度。
　　2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化(結(jié)構(gòu)化)程度，比如工作是常規(guī)的還是非常規(guī)的，工作規(guī)范明確與否。
　　3)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有權(quán)力，對下屬是否能直接控制，被上級和組織的支持程度。
　　對上述三個(gè)變量的評估結(jié)果，就是領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境狀態(tài)。比如一個(gè)有利的情境是：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系很好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)，在這樣的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者擁有較高的控制和影響力。在相反的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力則很小。費(fèi)德勒對三個(gè)情境變量進(jìn)行綜合分析后，得到了八種領(lǐng)導(dǎo)情境，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者位于其中之一。
　　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配。在確定了領(lǐng)導(dǎo)者固有的行為風(fēng)格和對其領(lǐng)導(dǎo)情境進(jìn)行評估后，利用費(fèi)德勒建立的匹配模型，可以得知和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)效果。費(fèi)德勒的研究結(jié)論是：在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的領(lǐng)導(dǎo)都會比“關(guān)系取向”的領(lǐng)導(dǎo)更有效?！瓣P(guān)系取向”的領(lǐng)導(dǎo)者在中等有利的情境中工作績效會更好。
　　(2)領(lǐng)導(dǎo)情境理論
　　在赫塞與布蘭查德(P．Hersey&K．Blanchard)開發(fā)的這一理論中，把下屬作為權(quán)變的變量，即認(rèn)為下屬的成熟水平是選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依賴條件。
　　領(lǐng)導(dǎo)情境理論同其他領(lǐng)導(dǎo)行為理論一樣，也把領(lǐng)導(dǎo)的行為方式按“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”兩個(gè)維度劃分成四種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式：高關(guān)系一低工作的參與式，低關(guān)系一高工作的命令式，高關(guān)系一高工作的推銷式，低關(guān)系一低工作的授權(quán)式。
　　而選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變因素——被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，在領(lǐng)導(dǎo)情境理論中主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：
　　1)工作成熟度：指被領(lǐng)導(dǎo)者的知識和技能。知識越豐富，技能越高強(qiáng)，工作成熟度也就越高。
　　2)心理成熟度：指工作的意愿和動機(jī)。工作興趣和自覺性越高，越不需外力推動，心理成熟度越高。
　　按照阿基里斯的“不成熟一成熟”理論，人們總是經(jīng)歷一個(gè)個(gè)由不成熟到成熟的過程，在這個(gè)過程中，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是針對不同成熟度的下屬分別給予指導(dǎo)，采取擴(kuò)大工作范圍、個(gè)人責(zé)任和給予下屬發(fā)展的機(jī)會等措施，創(chuàng)造條件幫助下屬日趨成熟。員工的工作成熟度與心理成熟度高低程度不同，組合情況也就不同，依成熟度的高低依次為：①有工作能力，也有工作動機(jī)；②有能力，但無動機(jī)；③無能力，但有動機(jī)；④既無能力，又無動機(jī)。對于不同成熟度的員工，應(yīng)以不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來對待。例如，對于那些既有能力又有較高工作積極性的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者可采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，不但可以減少對下屬工作的控制和指導(dǎo)，還可以減少關(guān)系行為，因?yàn)橄聦偌仍敢庖材軌虺袚?dān)工作中的責(zé)任。對無能力但有動機(jī)的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者需采用高關(guān)系一高工作的推銷式領(lǐng)導(dǎo)行為，既要指導(dǎo)下屬的工作，彌補(bǔ)其能力上的不足，又要讓下屬感覺到領(lǐng)導(dǎo)對其工作熱情的肯定。對有能力但缺乏動機(jī)的下屬，運(yùn)用支持、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格最能使其受到激勵。
　　(3)路徑一目標(biāo)理論
　　路徑一目標(biāo)理論是加拿大多倫多大學(xué)伊萬斯(M．G．Evans)提出，后由豪斯(R．J．House)開發(fā)確立的，它是最受推崇的理論之一。這一理論采用俄亥俄大學(xué)的結(jié)構(gòu)和關(guān)系兩個(gè)維度觀點(diǎn)，確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為。并同激勵的期望理論相結(jié)合，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是提供必要的支持以幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并確保他們的目標(biāo)與群體和組織的目標(biāo)相互配合、協(xié)調(diào)一致。所謂“路徑一目標(biāo)”，意味著為下屬清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的各種障礙和危險(xiǎn)，使下屬的“旅途”更為順利。
　　在這一權(quán)變理論中，四種領(lǐng)導(dǎo)行為是：
　　1)指導(dǎo)型(結(jié)構(gòu)維度)——讓下屬明了對他的期望，以及完成工作的方法、程序和時(shí)間等。
　　2)支持型(關(guān)系維度)——對下屬親切友善，關(guān)心他們的需求。
　　3)參與型一一與下屬共同磋商，在決策前充分考慮下屬的建議。
　　4)成就導(dǎo)向型——設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望下屬充分實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。
　　權(quán)變變量是：
　　1)下屬控制以外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)、工作群體等。
　　這一權(quán)變因素決定了領(lǐng)導(dǎo)者采用哪種行為最具效果。
　　2)下屬的個(gè)人特征，如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)控型還是外控型個(gè)性特征等。
　　這些因素決定了環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)行為的相互作用，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬特點(diǎn)不適應(yīng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)效果則不佳。
　　路徑一目標(biāo)理論的邏輯得到許多研究的證實(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)者若能補(bǔ)償員工或工作情境中所缺乏的東西，員工的工作績效和工作滿意感會大大提高。但是，如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清晰，而員工也有能力和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，則不必進(jìn)行指導(dǎo)，否則員工會認(rèn)為這種指導(dǎo)性行為不僅多余，而且是干擾和侵犯。
　　(4)參與模型
　　弗羅姆和耶頓(V．Vroom&P．Yetton)提出了“領(lǐng)導(dǎo)者參與模型”。
　　他們把領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格與下屬參與決策相聯(lián)系，并在具體情境和工作結(jié)構(gòu)下討論如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式和參與決策的形式以及參與的程度。該模型的突出特點(diǎn)是其規(guī)范化：它提出了一系列根據(jù)不同情境類型而遵循的規(guī)則，供領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)確定下屬參與的形式與程度。這一復(fù)雜的模型包含了七項(xiàng)權(quán)變因素和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　后來，弗羅姆和加格(A．Lago)對模型進(jìn)行了修訂。修訂后的模型仍包括過去的五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但權(quán)變因素?cái)U(kuò)展為12個(gè)。
　　五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——按下屬參與的程度依次是：
　　1)獨(dú)裁Ⅰ：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨(dú)立解決問題或做出決策。
　　2)獨(dú)裁Ⅱ：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨(dú)自做出決策。在從下屬那里獲得信息時(shí)，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中，下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評估可行性解決方案。
　　3)磋商工：你與有關(guān)的下屬進(jìn)行個(gè)別討論，獲得他們的意見和建議。
　　你所做出的決策可能受到也可能不受下屬的影響。
　　4)磋商Ⅱ：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議。
　　你所做出的決策可能受到也可能不受下屬的影響。
　　5)群體決策：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，你們一起提出和評估可行性解決方案，并試圖獲得一致的解決辦法。
　　12個(gè)權(quán)變因素是：
　　1)質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要?
　　2)承諾要求：下屬對這一決策的承諾有多重要?
　　3)領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你是否擁有充分的信息以做出高質(zhì)量的決策?
　　4)問題結(jié)構(gòu)：問題是否結(jié)構(gòu)清楚?
　　5)承諾的可能性：如果是你自己做決策，你的下屬肯定會對該決策做出承諾嗎?
　　6)目標(biāo)一致性：解決此問題后而達(dá)成的組織目標(biāo)是否被下屬所認(rèn)可?
　　7)下屬的沖突：下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突?
　　8)下屬的信息：下屬是否擁有充分的信息以做出高質(zhì)量的決策?
　　9)時(shí)間限制：是否因?yàn)闀r(shí)間緊迫而限制了你對下屬的包容程度?
　　10)地域的分散：把地域上分散的下屬召集到一起的代價(jià)是否太高了?
　　11)激勵一時(shí)間：在最短的時(shí)間內(nèi)做出決策對你來說有多重要?
　　12)激勵一發(fā)展：為下屬的發(fā)展提供最大機(jī)會對你來說有多重要?
　　確定以何種方式來進(jìn)行決策呢?參與模型把五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和l2種權(quán)變因素交互結(jié)合，利用計(jì)算機(jī)或決策樹來選擇。
　　三、領(lǐng)導(dǎo)理論中的新觀點(diǎn)
　　(一)情商與領(lǐng)導(dǎo)效果
　　領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者需要有基本的智力和與工作相關(guān)的知識，智力、知識和技能是領(lǐng)導(dǎo)的必要條件，而情感智力能使領(lǐng)導(dǎo)更加出色。缺乏情感智力的個(gè)體可能擁有出色的受教育經(jīng)歷、高超的分析頭腦、長遠(yuǎn)的遠(yuǎn)景規(guī)劃、層出不窮的新想法，但是依然難以成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。有證據(jù)表明，在高層管理崗位上，優(yōu)秀者與業(yè)績平平者相比，有將近90％的差異歸因于情商，而不是智商。
　　情感智力與工作績效成正相關(guān)，尤其與那些需要高度社會互動的工作有關(guān)。顯然，領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容恰恰如此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在以下五個(gè)情感智力因素上表現(xiàn)突出：
　　·自我情緒認(rèn)識能力，即對自身狀態(tài)的感知力；
　　·情緒控制力，即針對具體情況以恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)情緒的能力；
　　·自我激勵，即樹立目標(biāo)并努力去實(shí)現(xiàn)它的能力；
　　·認(rèn)知他人情緒的能力，即正確地判斷、了解和分享他人情感的能力；
　　·處理人際關(guān)系的能力，即能充滿情感地與他人建立聯(lián)系的能力。
　　(二)領(lǐng)導(dǎo)替代論
　　按照權(quán)變的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為并不是在任何情況下都有效。一些權(quán)變理論的研究資料已經(jīng)表明：在許多情境下，比如下屬是經(jīng)過培訓(xùn)的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的、屬內(nèi)部激勵而對組織獎勵淡然的，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為是無關(guān)緊要的，甚至是多余的。
　　羅賓斯①認(rèn)為，某些個(gè)體、任務(wù)和組織變量可能成為領(lǐng)導(dǎo)的替代因素，或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響是無效的(見表4—5)。
　　領(lǐng)導(dǎo)者并不總是對下屬產(chǎn)生影響，因?yàn)閷€(gè)體工作績效和工作滿意感產(chǎn)生影響的變量是很多的：態(tài)度、個(gè)性、能力、動機(jī)和群體動力因素、企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)及其行為只是組織行為總體模型中的自變量之一，在某些情況下，它能解釋或者影響到員工的工作行為、工作績效和工作的積極性；在某些情況下，它可能被其他方面的因素所替代，對員工沒有產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)替代論的啟示在于，領(lǐng)導(dǎo)的某些情境因素也許替代和阻礙了領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響，亦即有些事情是超出領(lǐng)導(dǎo)者控制的——領(lǐng)導(dǎo)對人們并沒有神秘的力量；當(dāng)然，替代觀點(diǎn)并不否定領(lǐng)導(dǎo)，但說明領(lǐng)導(dǎo)是可以通過下屬來實(shí)現(xiàn)的——人們可以自己領(lǐng)導(dǎo)自己。
　　
　　(三)領(lǐng)導(dǎo)技能和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃
　　領(lǐng)導(dǎo)人才一向是稀缺的資源，對高級經(jīng)營管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的后備力量的需求從未減退過。為了解決這樣的問題，組織行為和人力資源管理領(lǐng)域一直在尋找培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者技能的理論和方法，人們考慮并嘗試了諸多技術(shù)。
　　1．加速站
　　加速站用來自評價(jià)中心的信息確認(rèn)潛在的新領(lǐng)導(dǎo)候選人，把他們送到加速站專門進(jìn)行培訓(xùn)，在那里，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力、對工作的理解和有關(guān)組織的知識都會得到提高，同時(shí)對每個(gè)候選人的優(yōu)缺點(diǎn)也能有所了解。在加速站可以加快從培訓(xùn)到進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位的進(jìn)程。
　　2．輔導(dǎo)
　　如果輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者之間的關(guān)系是建立在互相信任、尊重以及表達(dá)自由之上的話，將大大增加學(xué)習(xí)進(jìn)步的潛力。一個(gè)支持性的輔導(dǎo)者或講師可以構(gòu)建一種心理紐帶，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者重獲能力并應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。有效的輔導(dǎo)者還可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確范圍和期望，將領(lǐng)導(dǎo)的努力限制在可以明確的目標(biāo)上。還可以采用策略性集中輔導(dǎo)的方法，將輔導(dǎo)整合到現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)中，提供一些可以信賴的系列輔導(dǎo)，并且對這些結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)。
　　3．按需培訓(xùn)
　　一些培訓(xùn)者指出，大多培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的失敗在于，它們以能力為起點(diǎn)，聚焦于個(gè)體。因此，他們建議采用不同的方法。個(gè)人不再是目標(biāo)，而是從商業(yè)效果出發(fā)，再回歸到能力。換句話說，首先更為重要的是明確商業(yè)目的以及所需求的結(jié)果，然后對領(lǐng)導(dǎo)者如何實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果進(jìn)行培訓(xùn)。另外一種新的理論，采用一種以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的模型來培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者。終身學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)靈活性和認(rèn)同感，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何學(xué)習(xí)，從而應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。
　　4．確定領(lǐng)導(dǎo)技能的范疇
　　領(lǐng)導(dǎo)者需要什么技能?長期以來，人們一直熱衷于羅列領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能，然而正如一個(gè)學(xué)術(shù)分析所指出的：“泛濫的對于成功管理所需要的概念化的技能，事實(shí)上阻礙了我們對這個(gè)現(xiàn)象的理解?！盬hetten&Cameron基于對400多名高效管理者的訪談，提出了有效領(lǐng)導(dǎo)技能的四個(gè)范疇：參與性和人際關(guān)系(如支持性溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè))、競爭性和控制能力(如決斷性、實(shí)施權(quán)力及影響)、創(chuàng)新性和企業(yè)家精神(如創(chuàng)造性地解決問題)、維持秩序和理性(如管理時(shí)間以及做出理性決策)。①
　　通過研究，Whetten&Cameron對上述各種領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行了評價(jià)，指出以下三種特征：第一，這些技能都是行為上的。它們并不是特質(zhì)，也不是風(fēng)格。它們是一組可以指明的行為，可以產(chǎn)生一定的結(jié)果。第二，這些技能在不同的例子中似乎是相對的或者是矛盾的。譬如說，他們既不是拼命三郎也不是偷工減料者；既不以團(tuán)隊(duì)工作和人際關(guān)系為指向，也不唯一地指向個(gè)人主義和企業(yè)家精神。第三，這些技能是相互關(guān)聯(lián)的，而且有時(shí)是重疊的。有效的領(lǐng)導(dǎo)者不只表現(xiàn)出其中一種或一類技能，換言之，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有多種技能。接下來，他們從個(gè)人和人際兩個(gè)方面來討論領(lǐng)導(dǎo)技能(見圖4—3)。
　　此外指出，“事業(yè)流”應(yīng)在組織層面受到重視。從組織的角度來說，最為重要的是在個(gè)人、職位以及公司需要三者之間找到一個(gè)最佳適合點(diǎn)。同時(shí)，組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和試圖讓他們留在組織內(nèi)時(shí)，要意識到所謂的“群鴿效應(yīng)”(pied piper effect)。也就是說，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者跳槽后，可能導(dǎo)致其領(lǐng)導(dǎo)的下屬紛紛叛逃。領(lǐng)導(dǎo)技能及事業(yè)發(fā)展項(xiàng)目可能需要擴(kuò)展為包括招聘、培訓(xùn)乃至“后職業(yè)生涯發(fā)展的內(nèi)容”(如一個(gè)人在公司的職業(yè)生涯結(jié)束后該追求什么)。領(lǐng)導(dǎo)技能及職業(yè)發(fā)展已具有前所未有的重要性。
　　
　　

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