第四章 管理心理與組織行為【在線測試】

　　第一節(jié) 個體心理與行為的分析

　　一、個體差異
　　人有差異是心理學(xué)的第一定律。所謂個體差異，是指個體在成長過程中，因受遺傳和環(huán)境的交互影響，使不同個體之間在身心特征上顯示出的彼此各不相同的現(xiàn)象。從管理的角度看，問題不在于了解人們是否存在差異，因?yàn)檫@是不言而喻的。關(guān)鍵的問題是：了解和鑒別人們具有哪些方面的差異，并運(yùn)用差異的心理學(xué)知識盡可能地使人們做好工作。個體差異現(xiàn)象表現(xiàn)在很多方面，若從身心兩方面所表現(xiàn)的特征來看，諸如年齡、性別、容貌、身高、體能、能力、興趣、態(tài)度、性格、動機(jī)等，在個體之間都會有明顯的差異。
　　(一)員工的能力與人格
　　1．能力差異
　　心理學(xué)所指能力，其一是指個人在某方面所表現(xiàn)出的實(shí)際能力，即“所能為者”，其二是指個人將來有機(jī)會通過學(xué)習(xí)，在行為上表現(xiàn)出的能力，即“可能為者”。前者稱為實(shí)際能力或“成就”(achievement)，后者稱為潛在能力或“性向”(aptitude)。人的實(shí)際能力又可分為一般能力和特殊能力，所謂一般能力也就是平常所指的智力，特殊能力則是從事某項(xiàng)活動或者專業(yè)的能力。以智力為例，人與人既有智力水平(智商高低)的差異，也有智力結(jié)構(gòu)傾向性(語言、數(shù)字、推理、空間等)的差異；而在專業(yè)能力上的差異更是顯而易見。
　　關(guān)于能力和績效之間的關(guān)系是人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的。一般意義上，一個人從事某種工作的能力越強(qiáng)，其工作的完成就越順利，績效越高。一項(xiàng)專門的研究分析表明，認(rèn)知能力測驗(yàn)成績與工作績效之間的相關(guān)系數(shù)大約在0．20～0．30之間。在對效度系數(shù)加以校正后，平均效度系數(shù)可上升到0．50的水平，可以解釋25%的工作績效的變異。①毋庸置疑，人們在進(jìn)行具體工作時，也往往需要綜合運(yùn)用多項(xiàng)能力才能獲得成功。
　　2．人格差異
　　能力與人格是決定人生成敗、事業(yè)成功的兩大心理因素，但是兩者的功能不同。從研究的角度看，人格比能力的研究更為困難；從理論和實(shí)踐的觀點(diǎn)看，對人格的了解和鑒別比能力似乎更為重要。原因是人格更為復(fù)雜，它包括了動機(jī)、情緒、態(tài)度、價(jià)值觀、自我觀念等多方面的內(nèi)容；人格更為多變，人們在其工作和生活的環(huán)境中不斷地變化著自己的動機(jī)、情緒、態(tài)度等。
　　能力差異的程度可采用統(tǒng)一量度作為標(biāo)準(zhǔn)(如智商)，從而鑒別個體之間能力的高低。甚至可以根據(jù)同一標(biāo)準(zhǔn)，將所有人的能力按高低分排列，做成常態(tài)分配，就能確定個人能力在群體中所處的位置。經(jīng)過科學(xué)方法的處理，將之轉(zhuǎn)變成數(shù)量化的個別差異。但是人格方面的差異現(xiàn)象，盡管明確存在，卻不能在同一標(biāo)準(zhǔn)下鑒別其高低?？v然有“人格高尚”之說，但絕非心理學(xué)上的意義。因此，人格只有差異之別，而絕無“高低”之分。
　　3．大五人格特質(zhì)與工作績效
　　20世紀(jì)80年代以后，心理學(xué)家關(guān)于五個核心的人格特質(zhì)理論得到了越來越多的支持和應(yīng)用。五因素模型(Five-FactorModel，F(xiàn)FM)，即在組織行為和人力資源管理領(lǐng)域稱為“大五人格特質(zhì)”理論的價(jià)值在于，它不僅說明了人格中具有決定意義的特質(zhì)因素的重要性，而且揭示了這五個特質(zhì)和工作績效相關(guān)的規(guī)律(見表4—1)。
　　
　　研究者已經(jīng)基本達(dá)成一致，認(rèn)為責(zé)任感與工作績效有最強(qiáng)的正相關(guān)(≈0．3)，在任何現(xiàn)實(shí)的工作中，責(zé)任感強(qiáng)的人都傾向于能獲得較高的績效；反之，那些冷漠、不負(fù)責(zé)任、不努力的人，在任何現(xiàn)實(shí)的工作中都傾向于低績效。此外，作為一種人格特質(zhì)，有責(zé)任感的員工通常為自己設(shè)定較高的目標(biāo)，有較高的績效期望；對工作豐富化和工作中的授權(quán)策略有很好的回應(yīng)；他們也較少曠工。最近的研究也發(fā)現(xiàn)，在評估活動中，責(zé)任心強(qiáng)的評估者不會給出不實(shí)際的評估，但是低責(zé)任心的評估者就會給出不切實(shí)際的評估。①另外，還有的專項(xiàng)研究表明：個人能力和工作的滿意度，在責(zé)任心與績效之間的關(guān)系中起著中介作用，即對于高能力或者高滿意度的人，責(zé)任心對績效有正面作用，而對于低能力或低滿意度的人，責(zé)任心對績效的作用相對較弱。
　　那么，其他人格特質(zhì)與工作績效又有何關(guān)系呢?一些學(xué)者對專業(yè)人員、警察、管理者、技工、銷售人員的工作績效進(jìn)行了分析，還選取上級評價(jià)、培訓(xùn)成績、事故、缺勤等作為效標(biāo)，發(fā)現(xiàn)人格特質(zhì)中的責(zé)任感和情緒穩(wěn)定性能有效地預(yù)測以上所有效標(biāo)。②高外向的人易于獲得管理和商業(yè)上的成功；高情緒穩(wěn)定性的人在充滿壓力的情境中更有效率；高宜人性的人能夠有效地處理客戶關(guān)系，解決沖突；具有開放性的人更易于精通工作，并能在解決問題的情境中做出較好的決策。研究還發(fā)現(xiàn)，“大五特質(zhì)”與團(tuán)隊(duì)績效也相關(guān)，團(tuán)隊(duì)成員在五個特質(zhì)上的平均得分越高，整個團(tuán)隊(duì)的績效也越高。
　　(二)員工的態(tài)度
　　1．態(tài)度的分析
　　態(tài)度是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。它是外界刺激與個體行為之間的中介因素，個體對外界刺激的反應(yīng)會受到自己態(tài)度的調(diào)節(jié)。大量的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)都發(fā)現(xiàn)，個體的態(tài)度支配著他的回憶、判斷、思考和選擇取舍，即決定了一個人將會看到什么聽到什么，想些什么和做些什么。所以，心理學(xué)常把態(tài)度看成是一種“行為的準(zhǔn)備”，因而，預(yù)測個體行為必須研究人們的態(tài)度問題。
　　態(tài)度直接顯示出個體的中心價(jià)值和自我意向。進(jìn)一步講，與個體的價(jià)值觀密切相關(guān)。因此，通過觀察人的態(tài)度來確定價(jià)值觀是個很有效的方法。一個以自由、平等為價(jià)值取向的人，對組織內(nèi)的分權(quán)、彈性工作制、放寬服飾標(biāo)準(zhǔn)等舉措會表現(xiàn)出良好的態(tài)度。個體的價(jià)值觀又常常反映出個體成長時期的社會價(jià)值觀。30歲的員工與50歲的員工對獎金多少、求職與辭職、個人發(fā)展、權(quán)威、民主等的觀念是有很大差異的，這種差異反映的是他們成長的年代和那個年代的社會觀念、社會價(jià)值觀上的差異。認(rèn)識到這一點(diǎn)，對于解釋和預(yù)測人的行為會有很大幫助。
　　態(tài)度很重要，因?yàn)樗鼤绊懙叫袨?。在組織中，如果員工認(rèn)為管理中的績效評估不是依據(jù)個人的工作質(zhì)量，而是依據(jù)工作數(shù)量，誰干得多誰的評價(jià)就高，那么為了得到較高的評價(jià)，他們就會盡量多干，而不會努力干好；另一種行為則可能是不認(rèn)真參加評估，致使績效評估失去價(jià)值。這是態(tài)度與行為一致的表現(xiàn)。但是，態(tài)度影響行為，卻不一定決定行為。比如，有的員工并不喜歡自己的工作，但這種消極態(tài)度并沒有降低他的工作效率。這是態(tài)度與行為不一致的表現(xiàn)。
　　2．工作滿意度
　　(1)工作滿意度的定義。指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。一個人對工作的滿意度水平高，就可能對工作持積極態(tài)度；相反，對工作的滿意度水平低，就可能對工作持消極態(tài)度。丁作滿意度受到心理學(xué)的重視，不僅把它視為一種個體現(xiàn)象，而且把它作為群體或組織的特征，作為衡量和預(yù)測工作行為和組織績效的有效指標(biāo)之一。
　　(2)影響工作滿意度的因素。一般而言，員工工作滿意度來源于以下幾個方面：
　　1)富有挑戰(zhàn)性的工作。富有挑戰(zhàn)性的工作為員工提供施展才能和技術(shù)的機(jī)會，有一定難度的任務(wù)，有一定的自主權(quán)和責(zé)任，工作的這些特點(diǎn)使員工獲得心理滿足。缺乏挑戰(zhàn)性的工作易使人厭倦，但是挑戰(zhàn)性過強(qiáng)，則易使員工產(chǎn)生挫折感；而在中度挑戰(zhàn)性的工作中，多數(shù)員工將感到滿意。
　　2)公平的報(bào)酬。報(bào)酬政策和實(shí)踐是不是公正、明確，是否與員工的愿望一致，是決定工作滿意度水平的另一個重要因素。員工所期望的報(bào)酬不是僅指工資一項(xiàng)，工作地點(diǎn)、工作時間以及晉升的政策，都是員工體驗(yàn)公平感覺的來源。當(dāng)員工認(rèn)為這些方面是以公平、公正為基礎(chǔ)時，他們更容易從工作中體會到滿足感。
　　3)支持性的工作環(huán)境。員工對工作環(huán)境的關(guān)心，既是為了個人舒適，也是為了更好地完成工作。研究證明，員工希望T作的物理環(huán)境是安全的、舒適的，太熱、太暗、噪聲、污染等直接威脅著員工生理、心理健康。員工也希望獲得職業(yè)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等基本生活保障；大多數(shù)員工愿意工作場所離家較近，設(shè)施現(xiàn)代化，有充足的工具和機(jī)械設(shè)備。
　　4)融洽的人際關(guān)系。對于許多員工來說，工作還意味著對社會交往的滿足。因而，友好和諧的同事關(guān)系，也會提高人們對工作的滿意度。研究發(fā)現(xiàn)，與上級的人事關(guān)系更是一個決定因素。當(dāng)直接主管是一個善解人意、友好公正、傾聽員工意見的人時，員工的滿意度會提高。
　　5)個人特征與工作的匹配。當(dāng)個性及個人的知識技能與工作相適應(yīng)時，人們更容易獲得工作上的成功，取得成績；而事業(yè)成功會大大增加人的滿意度。
　　(3)工作滿意度與績效和行為的關(guān)系。關(guān)于工作滿意度對員工績效與行為的影響，人們傾向于認(rèn)為：員工對工作滿意能導(dǎo)致他們工作績效的提高。但這一古典假設(shè)被近年來的一些研究所否定。一些學(xué)者認(rèn)為，要了解工作滿意與工作績效的相關(guān)性十分困難，必須排除所有其他干擾因素之后，才有可能確認(rèn)。比如，一個在自動生產(chǎn)線上工作的工人，他的生產(chǎn)率將受到機(jī)器速度的影響，而不是他的工作滿意度水平的影響。因此，研究認(rèn)為，當(dāng)員工的行為不受外在因素的限制時，工作滿意才可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提高。如果在群體或組織的整體水平上考察滿意與生產(chǎn)率的關(guān)系，研究者發(fā)現(xiàn)，擁有高滿意度員工的組織比那些擁有低滿意度員工的組織更有效。也就是說，在組織水平上證明了“滿意導(dǎo)致生產(chǎn)率”的假設(shè)。
　　雖然工作滿意只是影響工作績效和行為的原因之一，但當(dāng)員工不滿意時，除了有可能離開組織以外，還可能士氣低落、抱怨和反抗增多，甚至竊取組織財(cái)物、逃避工作中的責(zé)任、長期缺勤或遲到、增加失誤率。也有員工由于不滿意而采取一些建設(shè)性的行為反應(yīng)，如試圖改善環(huán)境和條件，提出改進(jìn)的建議；或者雖然沒有積極參與，但樂觀和信任地期待組織解決問題。
　　3．組織承諾
　　(1)組織承諾的定義。作為一種態(tài)度，員工的組織承諾通常表現(xiàn)為保持一個特定組織的成員身份的一種強(qiáng)烈期望，愿意做出較多的努力來代表組織，對于組織的價(jià)值觀和目標(biāo)的明確信任和接受。組織承諾反映的是員工對組織的忠誠度，通過組織承諾表達(dá)了他們對組織及其將來的成功和發(fā)展的關(guān)注。
　　最早提出組織承諾的是貝克爾(H．S．Beeker)，他認(rèn)為組織承諾是由于員工對組織投入的增加，而使員丁不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。阿倫和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所進(jìn)行的綜合研究提出三種形式的承諾：
　　感情承諾一一員工之所以對組織忠誠和努力工作，主要是由于對組織有深厚的感情(而不是物質(zhì)利益)。影響感情承諾的因素有：工作本身的特性、管理的特點(diǎn)、人際關(guān)系、組織的靠性和公平性、個人在組織中的重要性、所感覺到的來自組織的關(guān)心與支持以及員工的個人特點(diǎn)(利他主義者和順從者的感情承諾也較高)。
　　繼續(xù)承諾——為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇，員工不得不繼續(xù)留在該組織。影響繼續(xù)承諾的因素有：受教育程度、所掌握的技術(shù)應(yīng)用范圍、改行的可能性、個人對組織的投入狀況、福利因素以及個人特性等。
　　規(guī)范承諾一由于長期形成的社會責(zé)任感和社會規(guī)范的約束，員工為了盡自己的責(zé)任而留在組織中。影響規(guī)范承諾的因素包括對組織的規(guī)范要求、員工的個性特征以及所接受教育的類型等。
　　(2)組織承諾的結(jié)果。與工作滿意度類似，組織承諾與缺勤率和流動率成負(fù)相關(guān)。研究表明，組織承諾比工作滿意度能更好地預(yù)測員工流動率，原因在于組織承諾水平反映了員工對組織整體全面和長久的認(rèn)同，與對組織的不滿相比較，對工作的不滿更容易改變。因而，當(dāng)不滿是針對組織時，員工更可能考慮離開組織。南此可見，培養(yǎng)員工對組織的承諾，對于增強(qiáng)員工的忠誠度和依賴感具有實(shí)際意義。
　　(三)員工的知覺和歸因
　　1．知覺及其意義
　　感覺是人的感官(如耳、眼、鼻、手等)對于聲、光、色等基本刺激的直接反應(yīng)。知覺則是這些基本刺激被選擇、組織及解釋的過程，就像計(jì)算機(jī)處理原始信息一樣。而人的知覺在對感覺到的事物賦予意義時，常常會附加或者從中抽掉一些東西。
　　人們的行為往往是受他們的知覺支配的。換言之，人們不是依賴現(xiàn)實(shí)，而是依賴被自己選擇、組織和解釋了的現(xiàn)實(shí)行事。顯然，由于個人背景、經(jīng)驗(yàn)、期望、個性等的不同，使知覺不等于現(xiàn)實(shí)本身：有時它是加工了的現(xiàn)實(shí)，有時它是歪曲了的現(xiàn)實(shí)，有時現(xiàn)實(shí)中的許多內(nèi)容人們根本沒有察覺到。
　　人們不是孤立地對待一個刺激(一件事、一個人)，而是傾向于從刺激與其他事件、感覺或形象的關(guān)系中對待它。許多知覺原理都描述了刺激是如何被察覺并被組織的。例如：
　　——對沒有意義的刺激賦予意義：一個人安靜地站在窗旁，有的人可能認(rèn)為他在冥思苦想某個重要問題，有的人可能覺得他工作時間開小差，也有人可能會以為他在看窗外的熱鬧。總之，人們總是傾向于對這個意義不明確的情景賦予某種意義。
　　——把不完整的形象想象成完整的：人們傾向于根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)填補(bǔ)空白，輕而易舉地把不完整的信息補(bǔ)充完整。
　　——把相似的對象集成系列，從而產(chǎn)生一個統(tǒng)一的整體：所謂的“物以類聚，人以群分”。
　　——把空間和時間上彼此接近的事物看成是一個整體：我們會把在同一個辦公室里辦公的人看成是一個整體；有些管理人員也會把一周內(nèi)發(fā)生的事情看成是相互關(guān)聯(lián)的。
　　2．社會知覺
　　社會知覺是指個體對其他個體的知覺，即我們?nèi)绾握J(rèn)識他人。眾所周知，判斷和解釋他人是一件很困難的事情，不僅判斷對象的許多特征容易使人產(chǎn)生錯覺，就是人們在知覺和判斷時的某些習(xí)慣和方式也會產(chǎn)生失真的現(xiàn)象。
　　(1)首因效應(yīng)。首因即最先的印象。首因效應(yīng)是指最先的印象對人的知覺產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響。如某人在初次會面時給人留下良好的印象，這種印象就會左右人們對他以后一系列特性的解釋。反之也如此。盡管這些印象有時是不全面、不真實(shí)的。首因效應(yīng)也是人們常說的“第一印象作用”。
　　(2)光環(huán)效應(yīng)。光環(huán)效應(yīng)是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。好像明亮的月光使周圍的星星黯然失色一樣，一個突出的特征掩蓋了其他特征。所謂“一好百好”“一壞百壞”。有心理學(xué)實(shí)驗(yàn)證明，長得漂亮的人，被評價(jià)很高；長得丑的人，被評價(jià)很低。
　　(3)投射效應(yīng)。投射效應(yīng)是指在知覺他人時，知覺者以為他人也具備與自己相似的特性，這種把自己的特點(diǎn)歸因到他人身上的傾向稱為投射。這便是人們常說的推己及人的情形。尤其是當(dāng)對方的某些特征如年齡、職業(yè)、籍貫、性別、社會地位等與自己相同時，投射效應(yīng)更容易發(fā)生。投射使人們傾向于按照自己的特征去知覺別人，而不是知覺對象的真實(shí)情況，它能使知覺失真。
　　(4)對比效應(yīng)。對比效應(yīng)是指在對兩個或兩個以上的人進(jìn)行知覺時，人們會不自覺地在他們之間進(jìn)行對比。對比的結(jié)果可能并不是公平和客觀的。比如，教師連續(xù)提問兩個學(xué)生都不能回答某個問題，而第三個學(xué)生則對問題進(jìn)行了分析和解釋，盡管他的回答并不完全正確，或者前兩個學(xué)生恰好對這個問題不感興趣，可是教師還是會認(rèn)為第三個學(xué)生更加出色些。
　　(5)刻板印象?？贪逵∠笫侵笇δ硞€群體形成一種概括而固定的看法后，會據(jù)此去推斷這個群體的每個成員的特征。生活在同一地域或同一文化背景下的人們，常常表現(xiàn)出許多相似性，如同一民族、同一職業(yè)、同一年齡階段的人，在思想和行為上也比較接近。比如人們認(rèn)為醫(yī)生是人道的，商人是精明的，推銷員是能說會道的，山東人是豪爽的，上海人是精明的等。這些特點(diǎn)被概括化、固定化以后，人們便據(jù)此去推斷每一位醫(yī)生、商人、推銷員，或者山東人、上海人，于是產(chǎn)生了刻板印象和偏見。
　　在組織中，除了上述刻板印象外，上下級之間、不同部門之間的人員都可能會產(chǎn)生刻板印象。這種概括化了的知覺方式也不能說沒有優(yōu)點(diǎn)。這種手段簡化了復(fù)雜世界并承認(rèn)人們之間存在著相似性，同時也簡化了人的認(rèn)知過程——畢竟我們不能對每個獨(dú)立的個體都細(xì)察入微，一些刻板印象能幫助我們盡快和容易地處理一些信息。但是問題在于，利用刻板印象所獲得的判斷往往是不夠準(zhǔn)確的，并非所有的山東人都是豪爽的，所有的醫(yī)生都是人道的。
　　3．歸因
　　所謂歸因，就是利用有關(guān)的信息資料對人的行為進(jìn)行分析，從而推論其原因的過程。行為的原因可以分為內(nèi)因和外因，也可以分為穩(wěn)因和非穩(wěn)因。內(nèi)因即內(nèi)在原因，是指導(dǎo)致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質(zhì)、情緒、心境、能力、需要和努力程度等；外因即外在原因，是指導(dǎo)致行為或事件的外部因素，包括行為者所處的各種環(huán)境和機(jī)遇、所從事工作的特點(diǎn)和難度，以及工作與人的相互作用，他人對行為者的強(qiáng)制或約束、激勵的作用等。
　　穩(wěn)因即穩(wěn)定原因，是指導(dǎo)致行為或事件的相對不容易變化的因素，如行為者的能力、人格、品質(zhì)、工作難度、職業(yè)要求、法律、制度和規(guī)范等；非穩(wěn)因即非穩(wěn)定原因，如行為者的情緒、努力程度、機(jī)遇、多變的環(huán)境等。
　　對行為原因的區(qū)分是有很重要的意義的。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們把行為者的行為歸結(jié)于內(nèi)因或穩(wěn)因，即人的能力、個性、努力程度時，人們就會預(yù)測其行為在類似的情況下還會再次出現(xiàn)；反之，當(dāng)人們把行為者的行為歸結(jié)于外因或非穩(wěn)因時，人們就很難斷定在類似的情況下行為是否會再度出現(xiàn)。例如，你指派一名下屬完成某項(xiàng)工作，但他失敗而歸，如果你做內(nèi)部歸因，認(rèn)為他是能力不及所致，那么可以預(yù)測下次類似的情形和工作，他仍不可能成功；假如你做外部歸因，認(rèn)為此次失敗完全是由于發(fā)生了難以預(yù)料的變故，那么下一次如果下屬仍能一如既往，任務(wù)就會被出色地完成。
　　同知覺一樣，歸因由于受到主客觀條件的影響而發(fā)生種種失真和偏差。
　　(1)行為者的自利性偏差，即人們傾向于把自己的成功歸因于個人因素，失敗歸因于外部因素；而對別人的成功則歸因于情境因素，對別人的失敗做內(nèi)部歸因。
　　(2)對他人行為的歸因還取決于他人行為是否與己發(fā)生利害關(guān)系。當(dāng)他人失敗使自己的利益受損害時，人們對他人的失敗行為往往歸因?yàn)槟芰Σ畹葌€人因素。
　　(3)人們還常有“善有善報(bào)，惡有惡報(bào)”的歸因傾向，因而當(dāng)有人受害時，人們對受害者的責(zé)難多于同情。
　　二、工作動機(jī)的理論與應(yīng)用
　　組織必須能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，而在很大程度上這些目標(biāo)是通過組織的報(bào)酬制度來實(shí)現(xiàn)的。組織報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)和應(yīng)用是否能夠成為最有效的激勵員工的手段。能否使組織報(bào)酬的分配得到最大的回報(bào)，取決于組織及其管理者如何理解人們工作的動機(jī)，只有了解到員工想要的和他們覺得有意義的(而不一定是管理者想耍的或者感覺有意義的)，才能實(shí)現(xiàn)這樣的回報(bào)。
　　心理學(xué)有關(guān)人類動機(jī)與行為的研究和組織心理學(xué)家對工作動機(jī)的理論探索，為組織報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)踐提供了依據(jù)。
　　(一)人的多重需要與組織的報(bào)酬形式
　　眾所周知，在現(xiàn)代人力資源管理中，報(bào)酬的形式已不僅僅是指工資、獎金、福利等，而是從更為廣泛的角度，把報(bào)酬視為員工所看重的任何東西，包括辦公室的位置、工作設(shè)備的分配、喜愛的任務(wù)、正式的和非正式的認(rèn)可等。對報(bào)酬形式多樣性的心理學(xué)解釋，就是員工的需要是多樣的、復(fù)雜的。心理學(xué)家并沒有就各種動機(jī)分類達(dá)成一致，但是他們都承認(rèn)有一些需要和動機(jī)是以生理為基礎(chǔ)的，是非習(xí)得的，比如饑餓、口渴、睡眠、性、避痛等；還有一些也是非習(xí)得的，但并不以生理反應(yīng)為基礎(chǔ)，如好奇、控制、活動和情感的動機(jī)，與前一種生理性動機(jī)相比，好奇、控制、活動和情感的動機(jī)與組織管理和員工的工作行為的相關(guān)性更大。此外，還有一些完全是通過學(xué)習(xí)獲得的、不依賴生理需要的動機(jī)，即社會性的心理動機(jī)，如成就、權(quán)力、親和、安全和地位的需要和動機(jī)。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)世界中，這類動機(jī)與組織管理和工作行為的相關(guān)性更高(見表4—2)。
　　
　　最初，金錢被認(rèn)為是唯一的報(bào)酬形式(以科學(xué)管理理論為代表)，過一段時間以后這種外部誘因又包括了工作環(huán)境、安全感或者民主管理的風(fēng)格(以人際關(guān)系理論為代表)。然后，更為穩(wěn)定的工作動機(jī)又被認(rèn)為是“更高層次”的需要，如自尊和自我實(shí)現(xiàn)(以人本主義心理學(xué)為代表)、責(zé)任、贊賞、成就和進(jìn)步(赫茲伯格的雙因素理論)，以及個人的成長和發(fā)展(奧爾德弗
　　的三重需要理論，麥克利蘭的成就動機(jī)理論)，因而組織所設(shè)計(jì)的報(bào)酬形式要更多地滿足人的內(nèi)在需求，如晉升、發(fā)展、創(chuàng)造等。
　　在激勵員工問題上沒有簡單化的解決方案。管理者往往很困惑，他們支付了更高的工資，為員工提供了額外的福利和更舒適的工作環(huán)境，但是他們的員工仍然得不到激勵。馬斯洛的需求理論使管理者意識到工作中的員工有著多種需要，這就要求企業(yè)提供充足的財(cái)政儲備來滿足員工的多重需要。赫茲伯格的雙因素理論對工作內(nèi)容的重要性給予了很高的關(guān)注，而從前的管理者主要關(guān)注的是工作條件，很少注意甚至完全忽視了工作本身帶給員工的成就感、責(zé)任感和挑戰(zhàn)性的激勵作用。因此，現(xiàn)代組織除了提供工資、福利和安全舒適的工作環(huán)境，還給員工提供更能發(fā)揮他們能力的任務(wù)，把工作責(zé)任交給員工，或者進(jìn)行授權(quán)以表示對他們工作的認(rèn)可，來滿足員工被尊重和成就的需要。
　　(二)組織公正與報(bào)酬分配
　　1．分配公平
　　公平公正是組織報(bào)酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的第一原則。盡管有關(guān)公平的理論很早就被提出來，但直到近一二十年才真正在組織行為管理和報(bào)酬分配上得到較多的關(guān)注。早在1953年Homans在解釋收入分配與社會交換過程中人們既考慮投入又考慮收入這一現(xiàn)象時，提出了“分配公平性”的概念；接著，亞當(dāng)斯從分配公正性在社會交換中對行為具有重要影響的觀點(diǎn)出發(fā)，對收入分配的社會比較過程進(jìn)行了系統(tǒng)的考察。他發(fā)現(xiàn)，在工作背景下，員工對自己是否在組織中受到公平對待十分敏感，人們更注意的不是所得薪酬的絕對值，而是與別人相比較的相對值。因此，這種判斷是一種直接或間接的社會比較，進(jìn)而影響隨后的工作行為和績效。簡單而言，亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為對工作績效和積極性影響最大的因素是在工作環(huán)境中知覺到的公平／不公平的程度，并解釋了在哪種條件下，什么樣的工資水平、工資的增長和晉升的結(jié)果可能被知覺為公平或不公平。
　　2．程序公平
　　員工對組織報(bào)酬分配有兩種公平感，一是如上所述的在報(bào)酬分配結(jié)果上的公平，即個體在一定的組織和工作環(huán)境下，對分配的結(jié)果和數(shù)量進(jìn)行評估，判斷其是否公平，是否得到了“自己應(yīng)該得到的那一份”。從文化價(jià)值的角度看，這種公平感是符合社會公正的價(jià)值觀和倫理道德的判斷的。另一種公平感是指員工所感覺到的報(bào)酬結(jié)果的決定方式的公平性，即程序公平。
　　法律程序中公平問題的研究，提出了程序公平的結(jié)構(gòu)——訴訟過程的控制和訴訟結(jié)果的決策控制——對人們公正感的影響，認(rèn)為只要人們有過程控制，即參與訴訟過程的權(quán)利，不管最終判決結(jié)果(即決策)是否對自己有利，人們的結(jié)果公正感都會顯著增加。
　　程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，1980年，萊文澤爾(Leventhal)提出了保證程序公平的六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)①：①一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)該保持一致性；②避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人的私利和偏見；③準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；④可修正規(guī)則，即決策應(yīng)該有可修正的機(jī)會；⑤代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；⑥道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。之后，眾多學(xué)者的大量研究都說明了程序公平的重要性，由此引發(fā)對員工的晉職提薪?jīng)Q策、沖突解決程序、人事管理程序、員工投訴處理制度、員工解聘程序所進(jìn)行的一系列研究。
　　3．互動公平
　　互動公平是指分配結(jié)果反饋和執(zhí)行時的人際互動方式是否公正?；庸椒从沉嗽趫?zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等，是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞竭M(jìn)行分配?；庸揭灿绊懡Y(jié)果公正。
　　報(bào)酬分配結(jié)果公平和程序公平是相互影響的，通常當(dāng)人們認(rèn)為分配公平時，會覺得導(dǎo)致這種結(jié)果的程序是公平的；不論程序如何，人們總會把獲得的高水平的薪酬(結(jié)果)視為是公平的，但是把較低水平的薪酬也看成是公平的，則只有在使用了公平的程序后才有可能。許多研究認(rèn)為，“程序公平”比“分配公平”更具有持續(xù)效應(yīng)。管理上對公正問題感興趣的原因之一是證實(shí)了這樣一個假設(shè)：增強(qiáng)組織公正感能夠提高員工積極的、與組織相關(guān)的心理和行為水平。
　　公平理論的研究直接與薪酬獎金設(shè)計(jì)有關(guān)。余凱成、何威②研究了我國企業(yè)員工的特征對分配公平的影響因素。他們將分配公平觀念分成績效率(代表亞當(dāng)斯的分配觀)、學(xué)歷率、努力率(或苦勞率)、政治率(政治表現(xiàn))、需要率(反映了按需分配)、資歷率(對過去積累的認(rèn)可，反映了平均主義分配觀)和年輕率(與年輕化、知識化相對應(yīng))。他們的研究用假想的七個代表各種分配公平觀念的人物(這些人物某一種要素特別突出，而其他要素一般)，以工資提升、獎金發(fā)放、住房分配、職位晉升、榮譽(yù)授予和綜合六種獎酬條件為分配資源，分別了解在這六種資源的分配中，七個人物(或七種分配觀念)進(jìn)行公平分配的優(yōu)先順序。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：績效率已經(jīng)被廣泛地接受；政治率作用很大；需要率排在績效率和政治率后；相對來說，資歷率、學(xué)歷率、年輕率作用較小。努力率作用居中，可能被看成一種態(tài)度，與貢獻(xiàn)有關(guān)。
　　(三)期望理論與績效薪資
　　報(bào)酬應(yīng)基于績效，這種績效一報(bào)酬關(guān)系不僅在組織或公司層面，而且在個人層面上都是有價(jià)值的。績效薪資的心理學(xué)理論基礎(chǔ)是：只有當(dāng)員工相信自己出色的工作績效會帶來所期望的報(bào)酬時，員工才會受到激勵。第一個將期望理論運(yùn)用于工作動機(jī)并將其公式化的是弗洛姆(V．Froom)，這一理論認(rèn)為，人之所以努力工作，是因?yàn)樗X得這種工作行為可以達(dá)到某種結(jié)果，而這種結(jié)果對他有足夠的價(jià)值。換言之，人們是否努力工作，一是要判斷自己的努力是否能導(dǎo)致良好的業(yè)績和評價(jià)。如果員工覺得自己工作能力有限(也可能是自卑感)，無論如何努力也不可能取得高績效；或者員工認(rèn)為組織對工作業(yè)績的評定還取決于非績效的因素，如人際關(guān)系、資歷，那么努力工作未必能得到一個良好的績效評定結(jié)果?？傊?dāng)員工對取得工作績效的期望很低時，他工作的動機(jī)水平也會很低。二是判斷自己良好的工作績效能否帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或提升。如果員工認(rèn)為，組織的獎勵不明確；或者組織獎勵的不是工作績效，而是資歷、忠誠、對上司的巴結(jié)；或者組織對獎勵出爾反爾，那么他自然會降低工作的積極性。三是判斷組織的獎勵是否符合個人的需要，這些獎勵或報(bào)酬對自己是否有吸引力。如果員工付出了巨大努力所取得的成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或者一個人努力工作以期獲得晉升，但得到的將是加一級工資；或者員工期望一個比較有挑戰(zhàn)性的、符合自己專業(yè)的崗位，可得到的是一個名譽(yù)稱號，在這些情況下員工的激勵水平也都會降低的。
　　總之，期望理論說明了工作動機(jī)是否受到激發(fā)以及強(qiáng)度如何，關(guān)鍵是員工如何理解個人努力與工作績效、工作績效與組織獎勵、組織獎勵與個人需要滿足之間的關(guān)系。
　　績效薪資的最大特點(diǎn)在于，它不是根據(jù)工作時間或工作資歷來決定的，而是由個人或群體或組織的績效水平?jīng)Q定的。績效薪資不在乎頭銜的大小，只依賴貢獻(xiàn)的多少。因此，績效薪資與期望理論的預(yù)測最為一致，尤其是在個人能看到他們的績效和報(bào)酬之間有著密切關(guān)系的前提下。如果績效薪資也是由非績效因素所決定——像資歷、職稱，那么員工就可能降低其努力程度和績效水平。
　　群體和組織層面的績效薪資，如收益共享、利潤共享、員工持股等，能夠強(qiáng)化和鼓勵員工為部門或組織的最大利益升華個人目標(biāo)。那些希望形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識的組織的一種做法，就是以群體績效為基礎(chǔ)的薪資設(shè)計(jì)，通過把團(tuán)隊(duì)績效和個人報(bào)酬相聯(lián)系，來調(diào)動員工為團(tuán)隊(duì)的成功做出額外貢獻(xiàn)的積極性。
　　組織的很多正式付酬方式不能與績效相關(guān)聯(lián)，比如帶薪休假、保險(xiǎn)計(jì)劃等福利方案，幾乎總是由個人在組織中的身份和資歷決定的，而不是由績效決定的。其他的報(bào)酬，如晉升，是可以并應(yīng)該與績效相關(guān)．然而，當(dāng)晉升機(jī)會來臨時，組織也可能是根據(jù)資歷任命，或從組織外部引進(jìn)“空降兵”來填補(bǔ)。甚至基于績效的工資部分(如獎金、股份)在報(bào)酬與績效相關(guān)聯(lián)方面做得也并不好，因?yàn)榭冃劫Y取決于對績效的準(zhǔn)確評估，但這通常又不容易做到。結(jié)果，許多公司高層管理人員和一般員工都對績效與報(bào)酬之間的正相關(guān)不抱多大的信心。
　　研究表明，有效的績效薪資計(jì)劃應(yīng)具備以下特點(diǎn)：
　　(1)確保努力程度與績效、績效與薪酬有比較直接的聯(lián)系；
　　(2)薪酬本身的價(jià)值受到員工的重視；
　　(3)有規(guī)范的、科學(xué)的發(fā)放方法及程序；
　　(4)確立可接受的、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)；
　　(5)員工對考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施有信心；
　　(6)整個計(jì)劃易于理解和計(jì)算；
　　(7)有基本的最低工資；
　　(8)提供及時的、明確的績效反饋；
　　(9)讓員工參與計(jì)劃的制訂和實(shí)施。
　　三、員工的學(xué)習(xí)和行為的管理
　　(一)員工的學(xué)習(xí)
　　1．強(qiáng)化的學(xué)習(xí)法則
　　第一個對學(xué)習(xí)中的強(qiáng)化做出理論分析的是心理學(xué)家愛德華·桑代克(E．L．Thordike)，他的經(jīng)典的效果律對于今天理解人的學(xué)習(xí)過程仍具有主導(dǎo)意義。在桑代克的效果律中強(qiáng)調(diào)了三個行為法則。其一．在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反應(yīng)，將更有可能再次發(fā)生。也就是說，令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強(qiáng)化原則”。其二，那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生。也就是說，不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”。其三，如果行為之后沒有任何后果，既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則”。
　　在實(shí)踐中，許多管理者簡單地把獎勵理解為是對行為的強(qiáng)化，以為只要給予獎勵就會強(qiáng)化行為。比如，給員工獎金以獎勵他超額完成的任務(wù)，一定會強(qiáng)化員工積極工作的行為，即他的超額完成任務(wù)的行為得到了加強(qiáng)。然而，事情并非總是如此，一位經(jīng)理公開表揚(yáng)了在工作中及時糾正他人錯誤的員工，但是這個員工卻因這個獎勵而感到窘迫，并受到同事的冷遇，結(jié)果他糾錯的行為在未來不是增加而是減少了。在這個例子中，獎勵沒有強(qiáng)化糾錯行為。因此，我們說只有加強(qiáng)了事前行為并誘發(fā)其再次發(fā)生，“獎勵”才是強(qiáng)化性的。
　　懲罰的原則是行為管理中廣泛使用，但也是最復(fù)雜、最難以控制的。和強(qiáng)化一樣，懲罰對行為改變也同樣有效，但它不是加強(qiáng)某種行為，而是削弱行為或傾向于減少其隨后發(fā)生的頻率。關(guān)于懲罰效果的觀點(diǎn)很多，例如，有人認(rèn)為懲罰是矯正行為的唯一有效方式，還有人警告不要輕易執(zhí)行懲罰，眾說紛紜。至今，心理學(xué)研究的結(jié)果還不能完全支持其中任何一種觀點(diǎn)。然而，懲罰的副作用是毫無疑問的，例如，被懲罰的人往往變得焦慮不安，并對懲罰者心懷憎恨；被懲罰的行為往往只是被暫時壓制而不是永久終止，除非懲罰非常嚴(yán)厲，但是越嚴(yán)厲的懲罰，引起的憎恨和報(bào)復(fù)心理就越強(qiáng)；有時看似懲罰，其實(shí)是在強(qiáng)化行為，因?yàn)閼土P者的懲罰恰似一種關(guān)注。
　　有效的行為管理的黃金法則是：為了改變行為(學(xué)習(xí))，我們應(yīng)付出不懈的努力去強(qiáng)化而不是懲罰。因?yàn)榕c懲罰在減少不良行為方面的效果相比，使用強(qiáng)化策略在增加令人滿意的行為上要有更好的效果。懲罰是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷，而不是一種對他人掌握和控制的證明。
　　2．認(rèn)知學(xué)習(xí)原理
　　盡管上述的學(xué)習(xí)法則被普遍接受，但是有時候個體的認(rèn)知理性會抵消它們的作用。認(rèn)知觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人類行為積極的、自由的一面，多運(yùn)用期望、要求、誘因等概念。認(rèn)知先于行為，構(gòu)成人的思維、知覺、問題解決、信息加工的輸入。
　　在認(rèn)知理論的先驅(qū)愛德華·托爾曼(E．C．Tolman)的實(shí)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)動物學(xué)習(xí)以某種方式行動，就好像它們預(yù)見到食物會在某一線索出現(xiàn)之后出現(xiàn)。于是，托爾曼相信，動物關(guān)于特定事件將導(dǎo)致一個特定結(jié)果的期望而產(chǎn)生了學(xué)習(xí)。這種關(guān)于期望的認(rèn)知概念意味著有機(jī)體對目標(biāo)是有所思考、有所意識和有所知覺的。認(rèn)知論者認(rèn)為，獎賞不會自動加強(qiáng)先前行為和提高隨后行為發(fā)生的動機(jī)。例如，有些研究就證明，如果員工把獎賞視為一種控制，那么他會降低將來從事這一工作的努力。對成功完成一項(xiàng)較為容易的工作進(jìn)行獎賞，似乎在表明工作者能力低，獎勵成了接受獎賞者能力低的一種信號，這種信號將阻止他以后的活動；反之，對成功完成一項(xiàng)困難工作的獎賞，則表明工作者有很高的工作能力，工作者的這種信念增強(qiáng)了以后工作的動機(jī)。
　　認(rèn)知主義學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)認(rèn)知結(jié)構(gòu)和內(nèi)部心理表象，即學(xué)習(xí)的內(nèi)部因素，這與上面所述的行為主義的強(qiáng)化原則只關(guān)心學(xué)習(xí)者的外顯行為，無視其內(nèi)部心理過程有很大的不同。對員工行為績效管理而言，認(rèn)知學(xué)習(xí)理論告訴我們不能僅僅停留在對行為績效結(jié)果的刺激上，還必須研究員工的學(xué)習(xí)和行為發(fā)生了哪些變化，有著怎樣的心理結(jié)構(gòu)和認(rèn)知結(jié)構(gòu)，有著怎樣的期望和動機(jī)。
　　3．社會學(xué)習(xí)理論
　　如果把學(xué)習(xí)的強(qiáng)化法則改變?yōu)橐环N通俗說法，那么個體行為的學(xué)習(xí)，不是經(jīng)由獎勵，就是經(jīng)由懲罰，否則無法達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。像這種靠直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的說法，是不能對人類的學(xué)習(xí)行為進(jìn)行充分解釋的，因?yàn)槿祟惖恼J(rèn)知、技能、態(tài)度、觀念等，很多是來自間接經(jīng)驗(yàn)。所謂“耳濡目染”“見賢思齊”“見善則遷”等教育效果，都超越了被動的獎與罰的外在控制，而以人們的主動求知向善的方式學(xué)得的。社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，證明人們可以向其他人學(xué)習(xí)，即觀察學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)者在社會情境中觀察別人行為表現(xiàn)以及行為后果(得到獎勵或懲罰)，是間接學(xué)習(xí)的歷程。這種學(xué)習(xí)稱為模仿，模仿對象稱為楷?；虬駱印Ｔ谟^察學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)者總是帶有一定的認(rèn)知。觀察學(xué)習(xí)不但可以超越經(jīng)由賞罰控制學(xué)習(xí)直接經(jīng)驗(yàn)的限制，而且可以超越事先設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)情境的限制，隨時隨地都可以學(xué)習(xí)。這一點(diǎn)，可以用來作為重視組織環(huán)境、組織文化的教育功能的管理者的理論依據(jù)。
　　但是，在同一環(huán)境下對不同人而言，未必都會產(chǎn)生觀察學(xué)習(xí)。因此，如何才能產(chǎn)生觀察學(xué)習(xí)及其效果，班杜拉建議：
　　·榜樣所表現(xiàn)的行為要具有明確的后果，即受到了獎勵；
　　·學(xué)習(xí)者對榜樣持有正面的、認(rèn)可的態(tài)度；
　　·榜樣與學(xué)習(xí)者在人格特質(zhì)上有相似之處；
　　·學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)榜樣的行為能得到外部的或者自我的強(qiáng)化；
　　·所學(xué)習(xí)的行為既能看得懂又力所能及。
　　(二)員工學(xué)習(xí)與組織行為矯正
　　在每一個組織中，每時每刻都有大量行為發(fā)生。其中有些行為對工作績效有重大影響，有些沒有影響或者有消極影響。因此，行為績效管理的目的就是增加那些有助于實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的行為，減少那些阻礙或者破壞績效目標(biāo)的行為。
　　組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，它是建立在學(xué)習(xí)理論，特別是強(qiáng)化原則的基礎(chǔ)上的。其具體步驟是：
　　第一步，識別和確認(rèn)對績效有重大影響的關(guān)鍵行為。通常這些行為和所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量有關(guān)。一種行為能否被認(rèn)為是關(guān)鍵行為，必須肯定回答兩個問題：其一，它是否能被測量(可觀察的、具體的)；其二，它是否對績效結(jié)果有重大影響。例如，“工作懶散”就不能作為關(guān)鍵行為，盡管懶散行為影響了績效結(jié)果，但卻是籠統(tǒng)的、不可操作的?？蓪⑺纸鉃榭梢姷?、可測量的行為，比如，不在工作崗位上、間休回來后不按時開工、在飲水機(jī)旁消耗時間、打擾他人工作、玩游戲、因私上網(wǎng)等。與任何解決問題的步驟一樣，對行為進(jìn)行管理時，必須把那些有助于績效的行為和破壞了績效的行為正確地識別出來，否則接下來的矯正步驟對實(shí)現(xiàn)績效改善的整體目標(biāo)毫無意義。
　　第二步，對這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測量?；€測量的目的是為關(guān)鍵行為提供客觀的頻率數(shù)據(jù)，即關(guān)鍵的績效行為(如上述行為)在當(dāng)前條件下發(fā)生的次數(shù)。這些數(shù)據(jù)可以從檔案資料中獲得，也可以客觀地記錄。這種測量要求精確。精確的測量不僅是科學(xué)的鮮明特點(diǎn)，而且它使行為管理脫離傳統(tǒng)人力資源管理的主觀方法。有時主管認(rèn)為某人“總是不在工作崗位上”，可是客觀測量的結(jié)果卻是此人95%的工作時間都是在崗位上，也許這個水平是可以接受的，并不影響績效，那么基線測量就把這一問題排出，不在需要矯正的行為之列。
　　第三步，當(dāng)關(guān)鍵行為被確認(rèn)后，也得到了一個基線標(biāo)準(zhǔn)，那么就需要做功能性分析了。功能性分析就是分析關(guān)鍵行為(B)的先行條件(A)和關(guān)鍵行為的后果(C)。行為的前因和后果都對理解、預(yù)測和控制行為至關(guān)重要，在制定出有效的干預(yù)策略之前，必須真正了解它們。
　　第四步，干預(yù)行為?？梢哉f前三步都是進(jìn)行行為干預(yù)和矯正的準(zhǔn)備。干預(yù)的目的就是加強(qiáng)和促進(jìn)績效行為或者削弱和減少失調(diào)行為。主要的干預(yù)策略是正強(qiáng)化和懲罰一正強(qiáng)化的整合。作為行為矯正干預(yù)策略的正性強(qiáng)化物可以是多種多樣的，只要它能帶來績效行為的增加。通常金錢被認(rèn)為是重要的強(qiáng)化物，但是它有時因不能合理發(fā)放而成為無效的強(qiáng)化物。與錢一樣有效的而且每個管理者都可以使用的是社會性強(qiáng)化物，如關(guān)注和認(rèn)可，以及績效反饋。在削弱和減少不理想行為時使用懲罰策略不可避免，但是要注意到懲罰的副作用。有些主管在對付下屬時太多依賴懲罰這種負(fù)性的方法，以至于他們不能再有效地使用正性強(qiáng)化。這對人力資源管理來說是非常不利的。懲罰在行為矯正干預(yù)中不應(yīng)被單獨(dú)使用，如果它是必要的，那么要與正性強(qiáng)化聯(lián)合使用。因?yàn)檎詮?qiáng)化是改變員工行為更為有效的方式。
　　上述組織行為矯正的各個步驟在各類組織中都可以廣泛應(yīng)用。在改善員工生產(chǎn)力、控制缺勤和遲到、預(yù)防安全事故、提高銷售業(yè)績等方面，組織行為矯正模型和一般的學(xué)習(xí)理論被證明有著積極的作用。例如，用小額的金錢作為對出勤和準(zhǔn)時的獎勵；反之，作為對缺勤和遲到的懲罰，結(jié)果，缺勤率有18%～50%的減少，遲到的頻率則有90%的減少。在減少危險(xiǎn)行為或增加安全行為方面，行為管理技術(shù)也取得了巨大的成功，在一些公司，沒有發(fā)生過事故的員工可以進(jìn)行抽獎，或者獲得公司股票和得到公司的贈券。實(shí)施了行為管理計(jì)劃的公司報(bào)告說，事故減少了33%，傷害所造成的平均成本從1400美元降到了500美元。①而在銷售業(yè)績和員工生產(chǎn)力的提高上，一般性的行為管理方法，特別是組織行為矯正，都已經(jīng)被證明有著相當(dāng)積極的影響。

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