三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

　　羅伯特豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。

　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

　　最近研究表明當(dāng)追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。(2006年單選)

　　會隨情境發(fā)生變化。(2006年單選)

　　特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。

　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成份。

　　非道德特征包括：提升自己的個人愿景;指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn);單向溝通等。(2007年考題)

　　四、路徑—目標(biāo)理論

　　1路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的，也有關(guān)于未來的。

　　2該理論認(rèn)為的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。

　　3四種領(lǐng)導(dǎo)行為(2006年案例)

　　(1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) ：讓員工明確對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

　　(2) 支持型領(lǐng)導(dǎo)：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。(2006年單選)

　　(3) 參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。

　　(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

　　4豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。 一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)和工作團(tuán)隊等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。

　　5不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度;而對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的，相信自己能夠控制命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

　　6對路徑——目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足，就會促進(jìn)員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚，員工有能力和經(jīng)驗處理工作，則不必浪費(fèi)時間進(jìn)行指導(dǎo)，否則會被視為是多余的。

　　五、權(quán)變理論

　　1費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向，費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系，屬于人際取向型的;反之，則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)，屬于工作取向型的。

　　2費(fèi)德勒認(rèn)為，情景因素可以分為三個維度(2006年多選)：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結(jié)構(gòu)：主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度;三是職權(quán)：主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響和和權(quán)力。(包括2004年考題)

　　表2—3 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 (包括2004年考題)

　　六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論(LMX理論)

　　1領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。①對于同一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。②同樣，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。③同時，有研究報告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估也更高。

　　2格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào)LMX的推進(jìn)分為四個階段：①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索;②對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查;③對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述;④在團(tuán)體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。

　　3領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為，這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認(rèn)知的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績效目標(biāo)和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時，作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。

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