五. 組織文化類型
(1)學(xué)院型
提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。如：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
(2)俱樂部型 (2006年案例)
重視資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)院型相反，培養(yǎng)的是通才。如：聯(lián)合包裝服務(wù)公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等
(3)棒球隊(duì)型(包括2004、2008年考題)
棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)工作出色的員工予以巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。(包括2004、2008年考題)
(4)堡壘型
棒球隊(duì)型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。
六.組織文化與組織設(shè)計(jì)
(1)組織的制度化
組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。
(2)組織的規(guī)范化
組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。
(3)組織的管理層次
管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。
(4)集權(quán)程度
集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。
(5)招聘制度
員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。
(6)績效評(píng)估體系
如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。
(7)薪酬制度
不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，而不是崇尚平等的文化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。
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