四、綜合題

　　48根據(jù)案例，回答問題：

　　A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部 只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立 了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。

　　績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基 礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

　　A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體 職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司 總經(jīng)理。

　　考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績及管 理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)在年初與 總公司對于自己部門的任務(wù)指標都進行了討價還價的過程。

　　對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

　　對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有 經(jīng)營指標的任務(wù))來進行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導才會 對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

　　公司在第一年進行操作時，、獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的 支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不 服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

　　根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。 (字數(shù)要求：800字)

　　參考解析：

　　根據(jù)本案例，就A公司績效考核情況擬定的績效考核效果分析報告如下：

　　A公司績效考核效果分析報告

　　一、背景

　　根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。

　　二、實施內(nèi)容

　　績效考評工作得到了領(lǐng)導的重視。在公司領(lǐng)導的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行 考核之前，公布具體考核方案。一對中層干部的考核由高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃谧约?單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總 的意見后報公司總經(jīng)理。考評內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況、被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的領(lǐng)導掌握;對于非業(yè) 務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。

　　三、效果評估

　　(一)取得的成就

　　績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性;對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。

　　(二)存在的不足

　　對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性;普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大;考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工 作流于形式;對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標準，而不是一刀切;各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標都進行 了討價還價的過程，使得各業(yè)務(wù)部門任務(wù)指標不統(tǒng)一，造成各業(yè)務(wù)部門績效的不可比性。

　　四、改進措施

　　(一)建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。明確績效考核的原則和目的。由公司總部全權(quán)確定各業(yè)務(wù)部門的任務(wù)指標。

　　(二)完善績效考評的內(nèi)容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等;員工的等級標準：優(yōu)秀(界定)、稱職(界定)、基本稱職(界定)、不稱職(界定);干部等級標準：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。

　　(三)建立考核的評定與獎懲制度。

　　(四)進行考評結(jié)果反饋。

　　根據(jù)案例，回答題：

　　MBS是美國一家知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。

　　MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments-PBC)制度，除了由各 級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時，代表 本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績;如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當然，被評為4等 的人在公司占極小的比例);評2等代表你達成目標，是個符合要求的好員工;得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者， 超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。

　　按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的 PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員 工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目標。

　　第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。

　　第二個承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。

　　第三個承諾：承諾團隊精神(Team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。

　　這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查 (EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策 (OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。

　　49根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級評等標準。并填入表4—2的第二欄中。

 

　　參考解析：

　　PBC的四級評等標準如表4-3所示。

 

　　50對該公司所推行PBC考評法進行剖析。說明其優(yōu)點和不足。

　　參考解析：

　　PBC考評法的優(yōu)點和不足

　?、僦饕獌?yōu)點：

　　a.簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵。

　　b.員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性。

　　C.使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當達成的目標要求以及努力的方向。

　　d.突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化。

　　e.根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性。

　　f.新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。

　?、谥饕蛔悖?/P>

　　a.PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較。

　　b.容易造成分配上的不公平。由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這樣績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，造成分配不公平。

　　c.從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度。

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