二、施工總承包管理

一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。

（一）施工總承包管理模式的特點

1．投資控制方面

（1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；

（2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；

（3）多數情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。

2．進度控制方面 

不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

3．質量控制方面

（1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；

（2）分包工程任務符合質量控制的“他人控制”原則，對質量控制有利；

（3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。

4．合同管理方面

（1）一般情況下，所有分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；

（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

5．組織與協調方面

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。（與平行承發(fā)包模式對比）

（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較

1．工作開展程序不同

施工總承包：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招標投標，然后再進行施工。

施工總承包管理：施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。

結論：施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。

2．合同關系

施工總承包：施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。

施工總承包管理：有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。

3．分包單位的選擇和認可

施工總承包：分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。

施工總承包管理：每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。

4．對分包單位的付款

施工總承包：對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。

施工總承包管理：對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經過施工總承包管理單位的認可。

5．對分包單位的管理和服務

施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現場施工的總體管理和協調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。

按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方， 或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可。因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。

6．施工總承包管理的合同價格

施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：

（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據；

（2）所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；

（3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。