第3題
又到年底了，立達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理又為公司是管理人員的績(jī)效評(píng)估發(fā)愁，顯然績(jī)效評(píng)估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，但是在具體實(shí)施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對(duì)管理的績(jī)效評(píng)估尤其是一個(gè)認(rèn)人頭痛的問題。
為什么對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估不好進(jìn)行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量效，當(dāng)企業(yè)投入人、物和資金后，管理者在工作過程中的行為是不規(guī)范的。很難規(guī)定為了達(dá)到一定的目標(biāo)，某個(gè)管理者應(yīng)該依據(jù)怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實(shí)際工作中，針對(duì)同一個(gè)目標(biāo)不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個(gè)管理者在不同的環(huán)境下采用的方法和步驟也差異很大，實(shí)際上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過程中行為不規(guī)范導(dǎo)致了對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估變得困難。
王經(jīng)理考核銷售部的業(yè)務(wù)員覺得還比較簡(jiǎn)單，但他對(duì)如何考核銷售部經(jīng)理感到比較麻煩。
問題：請(qǐng)你為力達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績(jī)效的評(píng)估方案。
 
我們?yōu)榱_(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定如下考核銷售經(jīng)理績(jī)效評(píng)估方案：
（1）.調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；
（2）.對(duì)銷售部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，分為工作量和工作分析；
（3）.確定績(jī)效指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，定量，定性，從銷售額，利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率，資金回籠率等方面考核；
（4）.考核領(lǐng)導(dǎo)能力，主要是決策力，說服力和工作主動(dòng)性等；
（5）.確定工作指標(biāo)，年銷售額500萬，具體測(cè)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重；
（6）.講清業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估實(shí)施的全過程：由準(zhǔn)備，實(shí)施，考評(píng)，總結(jié)，應(yīng)用開發(fā)5個(gè)階段組成。
二、  案例分析
第4題、可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。
因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在的一定的差異？
目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！
比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。
管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！
問題：1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？（5分）
2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？（11分）
3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？（4分）
 
1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅(jiān)持SMART原則。
SMART原則指的是：S：SPECIFIC 明確的；M：MEASURABLE 可測(cè)量的；A：ACTION-ORIENTED 行動(dòng)導(dǎo)向的；R：REALISTIC 可行的；T：TIME-RELATED 有時(shí)限的。
2．可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持SMART原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；
3．績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)有人力資源部負(fù)責(zé)。
第5題：
陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。
王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。
王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。
王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。
績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來說他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。
問題：1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？
      2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什么？
1．
（1）.王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）
（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)
 
2．正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。
負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。