二、例分析 
第4題、可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項年度的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強人意。 
因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進展時產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在的一定的差異？ 
目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產(chǎn)生這種認識的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進步，也沒有發(fā)展！ 
比如有的管理人員在制定自己的績效目標(biāo)時描述為：提高自身管理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個情況?？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標(biāo)如果沒有管理人員進行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費功夫。 
管理缺乏嚴建性。目標(biāo)的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！ 
問題：1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？（5分） 
2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？（11分） 
3、績效考評與績效管理分別應(yīng)該由誰負責(zé)？（4分） 
  
1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅持SMART原則。 
SMART原則指的是：S：SPECIFIC 明確的；M：MEASURABLE 可測量的；A：ACTION-ORIENTED 行動導(dǎo)向的；R：REALISTIC 可行的；T：TIME-RELATED 有時限的。 
2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標(biāo)的制訂和重要性，堅持SMART原則，加強內(nèi)部溝通； 
3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動實施，具體細節(jié)有人力資源部負責(zé)。 

第5題： 
陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔(dān)任現(xiàn)職。 
王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。 
王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。 
王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目標(biāo)，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。 
績效報酬計劃對信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。 

問題：
1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？ 
      
2、為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報酬計劃，正、負向激勵策略性考慮是什么？ 

1． 
（1）.王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下） 
（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。 
  
2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準，對達到和實現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。 
負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準。