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　七、施工期間的造價管理
　　為確保最終工程價不超過合約總額及所有的設計更改都符合成本效益的原則，工務部門采取了以下措施： 
　　1.每月在發(fā)出工程量單給承建商的同時，亦檢討及評估在工程完成時的合同最終價(即計算所有設計更改及其它加減項目在內(nèi))。 
　　2.在發(fā)出更改設計指令予承建商前，先行預計該更改的金額值。并按金額的大小交予適當職級的官員批核。例如建筑師或工程師可以發(fā)出個別不超過港幣十五萬元的設計更改指令。若指令超過港幣十五萬元但少于港幣三十萬元，則須高級建筑師或高級工程師先行批核才可發(fā)出。如此類推，部門首長可批核金額不設上限的更改指令。 
　　3.工程管理人員盡快計算并與承建商達成對加減項目金額的協(xié)議。以免日后因人事變動，或資料遺失等因素拖慢工程結算工作。 
　　八、及早解決工程糾紛
　　工程糾紛往往跟造價有關。處理工程糾紛的方法須依照合同條款規(guī)定。一般來說，工務工程的糾紛會先經(jīng)有關總建筑師或工程師審核及作出決定。通常合約會規(guī)定若承建商不同意該決定，糾紛會通過調(diào)解方式解決。若任何一方不想用調(diào)解方式或調(diào)解不能成功，則會采用仲裁方法解決糾紛。 
　　任何調(diào)解或仲裁個案，有關工務部門都會咨詢律政署的法律意見。律政署亦給予有關官員所需的技術支持。 
　　在一些特殊的工程項目，例如復雜的或有很大機會在設計上有大更改的，有關工務部門會在合約文件內(nèi)指明計算設計更改指令的金額的工作需要在該指令發(fā)出后28天內(nèi)完成，并交予承建商參考及盡快達成協(xié)議。此舉可防止設計更改指令的大量累積而導致不能及早知道最終合約總額，或因人事變動等因素而令協(xié)議不易達成。 
　　九、價值管理 
　　在一些大型的工務工程項目，工務部門為了確保資源的合理利用，會采用價值管理去確保所投入的資源是物有所值。 
　　為了取得最高效益，價值管理應該于工程策劃的早期展開。對一些看來不易解決的技術問題或不易達成協(xié)議的專業(yè)意見分岐，價值管理可發(fā)揮最大效用。 
　　具體來說，價值管理是通過一個深入而徹底的座談工作坊，讓決策者及工程策劃人員了解相互的立場或困難，從而找出一個多方面都可以接受亦無損工程效益的解決問題方案。因此，參加者應包括政策局、工務部門及其它相關的部門的代表(如環(huán)保署、規(guī)劃署或民政事務總署等)。討論的事項可以包括工程的各項要求的標準(如質(zhì)量水平，環(huán)保水平等)；資源的運用；設計及施工時間的控制；難題的解決等等。由于參與的人員都是較高層的官員，為節(jié)省時間，工作坊一般不會超過兩個工作天。通常工作坊會由一位獨立的極富經(jīng)驗的專業(yè)人士主持，并在會后向有關部門提交報告，詳列各項討論事項及解決方案。 
　　總結：成功的工程造價管理工作， 不應該單著重工料清單的準確性，而是由工程策劃的早期開始，直至工程完成為止。期間包括文中所論述的各個環(huán)節(jié)。經(jīng)過多年的實踐，建筑署發(fā)現(xiàn)上述各環(huán)節(jié)對有效的工務工程造價管理有莫大的貢獻。[nopage]

最后，造價工程師考前應根據(jù)自己的學習情況不斷調(diào)整學習方法與心態(tài)，跟著老師的思路去“轉(zhuǎn)”，老師課程中提到的重點知識點，一定要熟練掌握，多學多練多總結，學會舉一反三。

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