第三，統(tǒng)計的數(shù)量是對應(yīng)于概算定額的這種分類是根據(jù)工程的用途來劃分的，而合同清單數(shù)量則是根據(jù)工藝順序或技術(shù)基本相似來分的，它們之間關(guān)系較為復(fù)雜，統(tǒng)計歸口不同，許多數(shù)字難分別屬于哪一項，易產(chǎn)生混亂。例如，立交橋的匝道的工程量合同上是跟主線放在一起的，特別是象匝道主線的路基土石方、路面的工程數(shù)量的確也很難分清，但是概預(yù)算中匝道卻屬于交叉工程。
　　第四，變更的范圍十分廣闊，大規(guī)模、牽涉面廣的變更要計算它的變更金額工作量巨大、復(fù)雜。如某工程根據(jù)現(xiàn)場施工的實際需要，路段要進行調(diào)整縱坡變更，這個變更的估價就很復(fù)雜。首先，土石方量要重新計算；其次，因標高提高，填方占地面積增大，地基為淤泥，故要增加軟基處理費；由于填土提高使涵洞長度增長，圓管和蓋板要加強，要增加費用；路基標高改變占地面積改變，要增加征地拆遷費用；因為變更數(shù)量大，可能引起索賠。這么復(fù)雜的問題不是簡單能算清楚的，由此可見類似這樣的變更，工程數(shù)量發(fā)生變化的項目就很多，計算起來相當麻煩，如沒有完善的計算機系統(tǒng)和專職人員就無法估計變更。
　　第五，部分監(jiān)理對FIDIC的管理還欠熟悉。許多監(jiān)理指令沒有文字依據(jù)，有許多變更指令只有技術(shù)變更，沒有工程數(shù)量和估價的變更，或不夠明確，這就給統(tǒng)計工程變更估算帶來困難。
　　對此，提出一些解決工程變更費用評估問題的建議，供大家參考。
　　一是要進一步強化FIDIC條款監(jiān)理，不斷提高整個監(jiān)理隊伍的整體素質(zhì)，監(jiān)理工程師對承包人下達的任何指令都要以文字形式為準，變更令應(yīng)同時指明變更工程量和單價及變更金額。做好這項工作可采取兩方面措施，一是建立文件收發(fā)制度對每個文件進行驗收；二是最好在總監(jiān)辦計量支付主管部門在對每一項費用計量時把好符合性審查關(guān)，沒有變更令的改變不預(yù)通過，對變更令規(guī)范化作經(jīng)常性的檢查督促。
　　二是監(jiān)理和承包人均應(yīng)建立專門統(tǒng)計的組織機構(gòu)，監(jiān)理辦要設(shè)立統(tǒng)計專業(yè)工程師，承包人設(shè)立專業(yè)統(tǒng)計員。業(yè)主應(yīng)解放思想，在承包合同對承包人提出要求，在監(jiān)理合同上增加統(tǒng)計人員編制和費用，包括建立管理網(wǎng)絡(luò)的費用。
　　三是要建立一套完整的項目網(wǎng)絡(luò)計算機管理系統(tǒng)。硬件應(yīng)包括業(yè)主辦、總監(jiān)辦、駐地辦、承包人各有足夠的計算機并聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)；軟件應(yīng)包括：行政管理子系統(tǒng)、文檔管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、費用管理子系統(tǒng)、進度管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)、財務(wù)管理子系統(tǒng)、設(shè)計子系統(tǒng)。變更統(tǒng)計可納入費用管理中。
　　四是業(yè)主應(yīng)從設(shè)計、編標開始按系統(tǒng)的要求建立數(shù)據(jù)庫檔案，設(shè)計中應(yīng)按系統(tǒng)的要求計算工程量，如建立以分項工程為單位的基本數(shù)據(jù)庫單元，分項工程單元中應(yīng)包括該分項工程合同清單細目的各工程量，然后在此基礎(chǔ)上分別按概(預(yù))算要求和按招標合同文件要求打出兩份工程量清單，業(yè)主以合同形式要求設(shè)計承包人在提交圖紙時，提交所有設(shè)計測量原始數(shù)據(jù)和設(shè)計數(shù)據(jù)的磁盤，作編標時使用，并最終移交給監(jiān)理。變更統(tǒng)計人員以分項工程為單位建立工程量檔案，檔案初始數(shù)據(jù)為設(shè)計數(shù)據(jù)，這個檔案與變更文件相關(guān)聯(lián)，一有變更發(fā)生立即輸入變更工程量，如果該變更可能引起索賠時應(yīng)考慮索賠金額，當有需要時隨時可得到變更數(shù)量和金額的報表及投資報考信息為監(jiān)理和業(yè)主在工程建設(shè)中服務(wù)。
　　工程變更是投資變化的主要根源，變更對投資的影響是復(fù)雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應(yīng)用計算機管理系統(tǒng)及時準確地掌握工程項目的投資報考信息，達到主動控制投資目的，使不致發(fā)生工程做完、結(jié)完帳才知道工程已經(jīng)突破概算的事情，各級領(lǐng)導(dǎo)在事情并未發(fā)生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程投資就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學(xué)管理的時代。