2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？
　　答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：
　?。?）權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制；
　?。?）精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門；
　　（3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。
　　3、促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些？
　　答：促進(jìn)變革中組織溝通的措施有：
　?。?）使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景；
　?。?）以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息；
　　（3）建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時(shí)地傳遞，并能及時(shí)得到答復(fù)；
　?。?）采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙；
　?。?）營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。
　　4、人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中起什么作用？
　　答：人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中的作用：
　?。?）向高層管理者提出減員的實(shí)施計(jì)劃；
　　（2）傾聽員工的意見，并及時(shí)提供給高層管理者；
　?。?）做好減員的輿論準(zhǔn)備；
　?。?）做好被減人員的賠償金計(jì)算，及時(shí)發(fā)放，確保裁員過程的合法性；
　?。?）制定變革及壓力管理培訓(xùn)計(jì)劃；
　　（6）制定預(yù)防危機(jī)事件發(fā)生的預(yù)案。
　　案例5
　　1、該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤？
　　答：（1）郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題；
　?。?）公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對；
　?。?）所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。
　　2、請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策？
　　答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財(cái)務(wù)需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。
　　其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠(yuǎn)來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。
　　最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨；除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。
　　總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動(dòng)盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。
　　案例6
　　1、請闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。
　　答：事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。
　　2、李總究竟該怎么辦呢？
　　答：（1）李總當(dāng)務(wù)之急是重新制定共同的原則，讓每個(gè)人重新衡量自己所堅(jiān)持的原則的正確性；
　?。?）公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實(shí)際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。
　?。?）李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個(gè)公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。
　　3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
　　答：（1）企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。
　?。?）分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否；
　?。?）分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。
　　案例7 1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？
　　答：職能部室人員大部分都是31-45歲，占總?cè)藬?shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個(gè)龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。
　　2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？
　　答：由于部室人員的年齡結(jié)構(gòu)主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機(jī)會而出現(xiàn)以下問題：
　?。?） 組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降。
　　（2） 工作上不思進(jìn)取，得過且過。
　?。?） 尋求機(jī)會另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失；
　?。?） 由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。
　　3、請為該公司改善干部年齡結(jié)構(gòu)提出建議。
　　答：（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制；
　　（2）設(shè)計(jì)多渠道的員工發(fā)展通道；
　?。?）采用多種手段強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。