【文件五】

　　類  別：電話留言
　　來電人：魏  剛  董事長兼汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校校長
　　接收人：郭子明  人力資源部部長

　　小郭：
　　我和集團(tuán)的兩位副董事長兼任汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校管理職位已經(jīng)好幾年了，我們一直想把主要精力放在整個(gè)集團(tuán)的管理上，剛好利用這次集團(tuán)轉(zhuǎn)型的機(jī)會，希望能夠退出汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校的管理層，重新組建學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)班子，并盡快把責(zé)權(quán)關(guān)系理順。關(guān)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的人選、集團(tuán)和學(xué)校管理職責(zé)的劃分及如何進(jìn)行順利過渡等問題，我們想聽聽你的意見，考慮好了我們談一下。

文件五的處理列表

　　處理步驟列表：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）
　　回復(fù)方式：會談準(zhǔn)備稿
　　回復(fù)態(tài)度：全面認(rèn)真準(zhǔn)備，注意從總體分析到專業(yè)化水平實(shí)施董事會和領(lǐng)導(dǎo)班子的意見。
　　回復(fù)內(nèi)容：
　　1、思路：此題是在管理體制引領(lǐng)下的組織設(shè)計(jì)與變革問題，準(zhǔn)確界定，把握方向和范圍。
　　措施：獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。其優(yōu)點(diǎn)是：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。
　　意圖：明確從依托型向獨(dú)立型的轉(zhuǎn)變，把握獨(dú)立型的基本要求。
　　2、思路：注意管理體制的決定關(guān)系和支配波及，完整把握來龍去脈。
　　措施：管理體制是在這樣的體系下定位的：產(chǎn)權(quán)——公司治理結(jié)構(gòu)——管理體制（含集體與分公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系）——組織結(jié)構(gòu)——工作分析——職責(zé)權(quán)限。
　　意圖：弄清管理體制的定位，把握其功能和作用。
　　3、思路：注意依據(jù)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)和原則，來實(shí)施各種管理方略。
　　措施：a. 集團(tuán)管理體制的特點(diǎn): (1)管理活動的協(xié)商性。(2)管理體制的創(chuàng)新性。(3)管理內(nèi)容的復(fù)雜性。(4)管理形式的多樣性。(5)管理協(xié)調(diào)的綜合性。(6)利益主體多元性與多層次性。
　　b.正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則：(1) 堅(jiān)持等價(jià)交換原則。(2)堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。(3)堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。(4) 堅(jiān)持平等互利的原則。
　　意圖：因地制宜，遵循原則地辦好具體的管理體制的具體問題。
　　4、思路：該集團(tuán)應(yīng)該采取集團(tuán)本部一事業(yè)部型的管理體制，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。
　　措施：集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。
　　首先，集團(tuán)本部對事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：(1)資金控制。 (2)計(jì)劃控制。 (3)分配控制。 (4)人事控制 [都由集團(tuán)本部一級領(lǐng)導(dǎo)人兼任，即集團(tuán)本部的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。此外，集團(tuán)本部也直接派人到事業(yè)部參與經(jīng)營管理]。
　　其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。
　　意圖：切合具體實(shí)際，完善具體措施，促進(jìn)轉(zhuǎn)型完成。
　　5、思路：從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化高度分析領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的需求，保證符合其要求。
　　措施：從企業(yè)戰(zhàn)略的需要和企業(yè)文化的融合角度，深入分析和預(yù)測新班子的前景（注意和文件一相聯(lián)系）。即：集團(tuán)與汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校在戰(zhàn)略和文化等方面的各自狀態(tài)及融合可能，在這些背景下，來選拔高級人才。
　　意圖：班子建設(shè)為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，服從于企業(yè)發(fā)展的需要。
　　6、思路：做好班子建設(shè)中選拔等的基礎(chǔ)工作，準(zhǔn)備好一系列必要的調(diào)查。
　　措施：a.工作說明書要從企業(yè)戰(zhàn)略高度來分析對高端人才的影響；即：（1）基本邏輯關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化策略及其模式——人力資源管理的策略——具體HR模塊的體現(xiàn)；
　?。?）工作分析作為基礎(chǔ)，輻射出對高端人才的關(guān)聯(lián)；（3）實(shí)際工作中影響的分析及其對應(yīng)。
　　b.進(jìn)一步考察勝任特征，做出比較科學(xué)的測評和分析依據(jù)。即：完整地考察符合勝任特征的情況，包括運(yùn)用先進(jìn)的測評手段，與集團(tuán)關(guān)聯(lián)人員的接觸反饋印象等。
　　c.建立崗位勝任特征模型的基礎(chǔ)上，做好組織的職業(yè)規(guī)劃與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的吻合度。
　　意圖：界定分工、勝任等基本依據(jù)，為今后工作奠立基礎(chǔ)。
　　7、思路：在選拔、招聘等方面具體實(shí)施有效的方法，切實(shí)選出合格、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子成員。
　　措施：a.高管的具體選拔上，不僅可以從內(nèi)部招聘或競聘，而且還可以增加外部招聘。
　　b. 認(rèn)真分析招聘環(huán)境：即：（1）外部環(huán)境：技術(shù)變化、產(chǎn)品服務(wù)和市場狀況分析、勞動力市場、競爭對手分析；（2）內(nèi)部環(huán)境：組織戰(zhàn)略、崗位性質(zhì)、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。
　　c. 明確招聘活動的分工。即：（1）高層管理者、（2）部門經(jīng)理、（3）人力資源部經(jīng)理。
　　d. 注意吸引人才的因素分析、吸引人才的其他途徑和方法、人才選拔的程序和方法等；
　　意圖：全面做好選拔工作，達(dá)到專業(yè)化、規(guī)范化的水平。
　　8、思路：注意從人力資源開發(fā)的角度，完善領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔工作。
　　措施：注意與工作輪換與晉升等策略的結(jié)合。即：（1）工作輪換：提高生產(chǎn)效率和防止人員流失；（2）晉升策略：注意選擇而采用有效的方法，如配對比較法、主管評定法、評價(jià)中心法、升等考試法、綜合選擇法。
　　意圖：深入挖掘人才和潛質(zhì)，在內(nèi)部搞好人才開發(fā)。
　　9、思路：從激勵角度，建立完備的機(jī)制，保證管理干部的發(fā)展和滿意度。
　　措施：a. 進(jìn)一步預(yù)測績效可能及其相關(guān)條件。即：新的高管及其班子組合，是否可以完成新的績效目標(biāo)，其配合的相關(guān)條件是否達(dá)到，進(jìn)行模擬過程中是否有配合及勝任的風(fēng)險(xiǎn)等作出系統(tǒng)分析。b. 注意引入績效合同的概念。c. 統(tǒng)籌集團(tuán)長期激勵政策對于汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校的適用，及該公司的特殊情況：即：原來集團(tuán)長期激勵政策是否可行，汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校是否有特殊情況，現(xiàn)在的穩(wěn)定性如何等作出基本判斷。
　　意圖：從全面的績效角度來引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔和建設(shè)。
　　10、思路：注意建立高管流動及選拔的長效機(jī)制，確保長期管用，長期奏效。
　　措施：需要在集團(tuán)整體上建立高管流動及選拔的長效機(jī)制。即：不能夠單純看做此次對于重新組建學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子高管的選拔，要形成完整的制度和機(jī)制體系
　　意圖：實(shí)施戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，延長政策與制度的有效期。
　　11、思路：建立長效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子與企業(yè)利益的關(guān)聯(lián)程度。
　　措施：建立集團(tuán)對于汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校的長效管控機(jī)制，特別是體現(xiàn)在高管層面的有效及風(fēng)險(xiǎn)防范。即：從組織的管控的整體長效機(jī)制來覆蓋高管的選拔，包括整體戰(zhàn)略和人力資源策略的對應(yīng)性。
　　意圖：把領(lǐng)導(dǎo)班子的個(gè)人利益團(tuán)隊(duì)利益與企業(yè)發(fā)展的利益緊密結(jié)合在一起。
　　12、思路：為了輔助領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，可以在更大范圍做全面考察，以促進(jìn)新領(lǐng)導(dǎo)班子摸清情況，有的放矢地工作。
　　措施：需要借此機(jī)會，對汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校的文化及管理人員進(jìn)行全面考察，以配合新班子的績效前景。即：注重從整體上凈化和配合新的高管領(lǐng)導(dǎo)的組合效果，包括考察的一系列原有人力資源考核制度的健全及有效性。
　　意圖：全面配合新的領(lǐng)導(dǎo)班子工作，做出充分準(zhǔn)備。
　　13、思路：提升對于人力資本觀念的認(rèn)識水平和重點(diǎn)實(shí)施力度，站在新的高度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子。
　　措施： 即：（1）關(guān)注人力資本的內(nèi)容體系，如人力資本的戰(zhàn)略管理、獲得和配置、價(jià)值計(jì)算、投資、績效評價(jià)、績效與約束，關(guān)注人力資本管理的優(yōu)勢，如廣度和配置、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢、優(yōu)秀人才優(yōu)勢、集體內(nèi)部轉(zhuǎn)移等；；
　?。?）關(guān)注人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素：①集團(tuán)公司及成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì)；②組織結(jié)構(gòu)；③企業(yè)文化和價(jià)值觀；④資源分配：⑤計(jì)劃控制與員工激勵制度。
　?。?）關(guān)注人力資本戰(zhàn)略評價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作：①環(huán)境評，②問題確定，③戰(zhàn)略制定，④行動計(jì)劃和資源分配。
　　意圖：從新的人力資本角度再次強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，深入提高領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)水平。
　　14、思路：對于領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，從多方面做出檢驗(yàn)，確保建設(shè)的質(zhì)量水平。
　　措施：深入結(jié)合汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校前期的績效及集團(tuán)戰(zhàn)略的具體可行性來再度檢驗(yàn)上述設(shè)計(jì)方案和建議。即：把上述調(diào)查和設(shè)計(jì)重新由實(shí)際的集團(tuán)與汽車職業(yè)技術(shù)學(xué)校本身發(fā)展的利益來檢驗(yàn)。
　　意圖：必要的經(jīng)驗(yàn)，是對領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的負(fù)責(zé)任，對于企業(yè)前景的負(fù)責(zé)任。
　　15、思路：注意與文件一聯(lián)系，即與其他教師的招聘有些聯(lián)系。
　　措施：即，在匹配及領(lǐng)導(dǎo)管轄意圖意見方面能夠很好的統(tǒng)一，在培訓(xùn)以及其他管理舉措方面與領(lǐng)導(dǎo)班子的主旨統(tǒng)一。
　　意圖：保持管理者與教師之間在招聘及配置上的協(xié)調(diào)一致性。
　　【解析】
　　1、把握此題的定性——即管理體制問題。
　　2、把握管理體制轉(zhuǎn)型的基本方向，及依托型向獨(dú)立型轉(zhuǎn)變。
　　3、把握管理體制的地位關(guān)系，即上下關(guān)系定位。
　　4、注意管理體制的特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)班子選拔的特殊性。
　　5、注意與績效機(jī)制、長效機(jī)制的關(guān)系。

　　歷年真題：人力資源管理師歷年真題一級/二級/三級/四級

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