一、簡答題

　　1．答：(P527～529)

　　1)系統(tǒng)地掌握相關(guān)信息。在集體協(xié)商談判中，信息對于協(xié)商雙方具有巨大的價值。協(xié)商應(yīng)掌握下述信息：①地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平；②地區(qū)、行業(yè)的平均工資水平；③當(dāng)?shù)卣l(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動力市場工資指導(dǎo)價位；④本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)；⑤企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益；⑥企業(yè)資產(chǎn)保值增值；⑦上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平；⑧其他與工資集體協(xié)商有關(guān)的情況。

　　2)創(chuàng)造和諧的協(xié)商談判氣氛。

　　3)妥協(xié)與讓步。

　　4)目標分解。

　　5)其他措施、手段。①掌握的材料按重要程度確定順序，依談判的情況確定提交的材料；②當(dāng)談判陷入僵持時，可以采取讓其他代表發(fā)言或休會等方式解決；③充分運用協(xié)商談判代表的“有限權(quán)利”，以增強回旋余地；④談判須有完整的記錄，記錄要正確無誤。

　　2．答：(P525～526)在具體的談判過程中選擇談判策略應(yīng)注意下列事項：①堅持客觀性標準；②堅持長期共同利益取向；③注意對事不對人；④協(xié)商談判策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性。

　　3．答：(P573～575)壓力的來源與影響因素。包括環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。

　　1)環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，也會影響組織中員工的壓力水平。它包括經(jīng)濟的不確定性、政治的不確定性和技術(shù)的不確定性。

　　2)組織因素。組織內(nèi)有許多因素能引起壓力感。角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件等都會給員工帶來壓力。①角色模糊，當(dāng)員工不理解工作內(nèi)容時就會產(chǎn)生角色模糊；②角色沖突，當(dāng)某個人不得不完成相反的目標時會發(fā)生角色沖突；③任務(wù)超載，員工由于必須對太多人的任務(wù)期望作出反應(yīng)而產(chǎn)生壓力；④任務(wù)欠載，是指員工的工作太少或工作單調(diào)的狀況；⑤人際關(guān)系，產(chǎn)生工作壓力的另一個重要根源是人與人(包括上級、下屬、同事或顧客)之間的關(guān)系；⑥企業(yè)文化，通常說來，企業(yè)文化和壓力也是密切相關(guān)的，組織的心理氣氛會對工作產(chǎn)生壓力；⑦工作條件，如果工作環(huán)境的溫度、噪聲及其他條件有危險或不受歡迎，會使員工焦慮感增強。

　　3)個人因素。個人生活因素會影響員工的工作壓力水平。這些因素主要包括家庭問題、經(jīng)濟問題、生活條件和員工個性特點等方面。①家庭問題，婚姻困境、單親現(xiàn)象、某種親密關(guān)系的破裂、子女教育等都會給員工帶來壓力感；②經(jīng)濟問題，會帶給員工無法忍受的壓力，并使他們工作分心；③生活條件，住房問題、居住環(huán)境、空氣和噪聲污染、交通堵塞、排隊等城市生活特點會帶來令人厭煩的緊張；④個性特點，如何承受壓力，對壓力作出什么反應(yīng)，都是因人而異的。

　　一個人的心理控制源可以視為壓力的潛在中介。所謂心理控制源，是指可以用來解釋為什么有些人會積極、愉快、主動地應(yīng)付困難處境，而同時另一些人則表現(xiàn)出消極態(tài)度的一種假想的內(nèi)心狀態(tài)。比如不同的人有不同的控制源，有的人傾向于內(nèi)在控制，而有些人傾向于外在控制，他們對于壓力的感知也會有所差別。

　　二、綜合分析題

　　1．答：(P21～22)(1)D公司采用的是獨特型競爭策略，具體形式是創(chuàng)新競爭策略。

　　特點：企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競爭優(yōu)勢。

　　投資策略適合該公司的競爭策略。

　　特點：重視人才儲備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

　　(2)優(yōu)勢：

　　1)企業(yè)薪酬策略為領(lǐng)先型策略，對外具有競爭力，可以吸引研發(fā)人員求職。

　　2)投資型人力資源管理策略，在員工招聘來源中更傾向于內(nèi)部晉升，則有利于研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展，從而能使企業(yè)與員工建立長期的工作關(guān)系。

　　3)在勞動力市場人才短缺的情況下，研發(fā)人員工資高于一般技術(shù)人員工資，對研發(fā)人員是一種肯定。

　　4)公司對于招聘來的研發(fā)人員能力要求高，有利于公司研發(fā)團隊的高質(zhì)量建設(shè)，與更優(yōu)秀的人共事，可以激勵研發(fā)人員更努力地工作。

　　5)招聘多于實際需要的研發(fā)人員，可以有利-t‘提高公司“高人力資本存量”人員的儲備數(shù)量，更有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。

　　劣勢：

　　1)公司在進行人員招聘規(guī)劃之前，應(yīng)該懂得遵循一些原則，如企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件，外部條件包括勞動力市場的發(fā)育狀況，勞動力的供求情況，整個行業(yè)處于資源限制型狀態(tài)，也許許諾研發(fā)人員高工資，也未必能找到人。

　　2)企業(yè)在制定薪酬策略的時候也不得不考慮人工成本預(yù)算問題，優(yōu)質(zhì)的薪酬策略可以在招聘到優(yōu)秀人才的同時，根據(jù)企業(yè)的實際情況科學(xué)控制成本預(yù)算。

　　3)對于那些有著權(quán)利期望以及成就期望的一部分研發(fā)人員來說，高薪酬未必會起到理想的激勵效果，從而阻礙工作效率的提高。

　　4)過高的人才招聘標準可能使企業(yè)在人才需求有缺口的時期招聘不到合適的人才，公司應(yīng)該重視崗位勝任特征模型的構(gòu)建，能夠在科學(xué)的基礎(chǔ)上進行適合崗位需求的研發(fā)人員招聘。

　　5)除了基本薪酬，企業(yè)在重視研發(fā)人員長期激勵的同時，逐步完善激勵與約束機制，不可一味地運用領(lǐng)先策略，必要時應(yīng)該運用混合型薪酬策略。

　　2．答：(P21～23)(1)A企業(yè)采取人力資源管理吸引策略較為合適。

　　當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰勒制。其特點是：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制、依靠工資和獎金維持員工的積極性。

　　采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大，分工巨細、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進行生產(chǎn)，并對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制。

　　在采用廉價競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴格的控制，因此員工的配置要以“人少高效”為目標。企業(yè)無論在招收、錄用方面，還是在人員培訓(xùn)方面投入的資金都很少，使企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡單直接的利益交換關(guān)系。

　　(2)B集團公司可采取的方式：

　　1)企業(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)組織起來，配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。

　　2)人事參與。為加強核心企業(yè)與協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)之間的關(guān)系，核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)協(xié)助工作。

　　3)提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的素質(zhì)。主要通過干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的技術(shù)水平，提高核心企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，降低外購件的成本，而協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)也能從中獲得好處。

　　(3)采取人力資源吸引策略的企業(yè)，其人員的補充主要依賴于外部勞動力市場，工作崗位的要求嚴格具體，員工晉升的路線階梯狹窄，職位不易轉(zhuǎn)換。在這種企業(yè)中，員工績效評估具有三個特點：注重短線目標；以最終成果為評估標準；以個人考核為主體。在員工培訓(xùn)上，投入很少，強調(diào)“急用先學(xué)，立竿見影”，只要求員工掌握簡單的應(yīng)用技巧。在薪酬上，以對外公平為原則，不但薪酬水平低，員工的歸屬感、雇傭保障也很低。

　　3．答：(1)從原來兩家主體企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓上盗衅髽I(yè)集團。

　　控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　(2)這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司。

　　優(yōu)點：對大型跨國公司非常適應(yīng)，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。優(yōu)點在于各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。

　　缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指令靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

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