四、綜合題
(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命
不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。
企業(yè)使命的五個要素：
①反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；
②有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；
③說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；
④有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知；
⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。
(2)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：spe-cific．目標(biāo)應(yīng)清晰明確；M：measurable，目標(biāo)要可量化；A：attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達性；R：relevant，目標(biāo)與使命一致；T：time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限。
根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：
①到2010，沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40％的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30％。
⑦到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50％的目標(biāo)。
③到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20％。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。
④到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95％。
(3)聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。
區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3～5年或更長。
(4)沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情形：
①市場中存在大量的價格敏感用戶；
②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；
③購買者不太關(guān)注品牌；
④消費者的轉(zhuǎn)換成本低。
實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資源和技能包括：
②立生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；
②采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求；
③采用最新技術(shù)來降低成本和(或)改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價勞動力；④專注于生產(chǎn)力的提高；
⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；
⑥將制造成本降到最低；
⑦獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。
(5)沃爾瑪采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，力爭成為整個零售行業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有：
①壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本：
②壓縮廣告費用；
③培養(yǎng)職工勤儉的風(fēng)氣，杜絕浪費，降低損耗。
沃爾瑪實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：
①在抵御了競爭對手進攻的同時，也有力地抵抗了買方討價還價的威脅。沃爾瑪保持價格最低的地位，對于其他零售商而言具有明顯的競爭優(yōu)勢，而顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格，沃爾瑪?shù)牡统杀颈ＷC了它的利潤空間：
②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力。沃爾瑪?shù)拇箐N量支撐著它的超大進貨量，這是它與供應(yīng)商議價的砝碼，而這種能力進一步加強了它的競爭優(yōu)勢；
③形成了進入壁壘，沃爾瑪依靠它的規(guī)模經(jīng)濟形成的低成本對于新進入者而言無疑是很難跨越的壁壘。
(6)核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力。相反，有的可能會削弱企業(yè)的競爭能力。
一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：
①建立競爭優(yōu)勢的資源；
②稀缺資源；
③可被模仿的資源；
④可替代的資源；
⑤⑤持久的資源。
評價核心競爭能力的主要方法有：
①企業(yè)的自我評價；
②行業(yè)內(nèi)部比較；
③基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較，無論它們是否處在同一個行業(yè)：
④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息；
⑤競爭對手的信息。
(7)根據(jù)案例資料，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜梢愿爬橐韵聨讉€方面：
①天天平價一低成本核心競爭力的培育；
②顧客至上一優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育；
③高效的物流配送系統(tǒng)；
④獨特的企業(yè)文化。
