單項選擇題
1. 協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度，下列關(guān)于協(xié)調(diào)機(jī)制的表述中，不正確的是（　　）。
A、技藝(知識)標(biāo)準(zhǔn)化只規(guī)定最終目標(biāo)
B、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動
C、相互適應(yīng)，自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)
D、共同價值觀要求組織內(nèi)全體成員互相信任、彼此團(tuán)結(jié)


2. 下列關(guān)于“問題”業(yè)務(wù)的各項說法中，不正確的是（　?。?。
A、“問題”業(yè)務(wù)是高增長市場的產(chǎn)物，但相對市場占有率較低
B、將“問題”業(yè)務(wù)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)需要大量投資
C、“問題”業(yè)務(wù)通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金
D、所用的戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會


3. 甲公司是牛肉生產(chǎn)、加工及零售企業(yè)。近期甲公司開始考慮將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國際市場，在勞工成本較低的越南設(shè)立統(tǒng)一的牛肉加工廠，并在多個國家從事牛肉加工食品零售業(yè)務(wù)。甲公司管理層采用集權(quán)式管理方式，為確保牛肉加工食品的質(zhì)量，甲公司計劃將所有原料牛在日本農(nóng)場飼養(yǎng)。根據(jù)以上內(nèi)容，適合甲公司選擇的國際化發(fā)展戰(zhàn)略是（　　）。
A、多元化成長戰(zhàn)略
B、全球化戰(zhàn)略
C、多國化戰(zhàn)略
D、跨國戰(zhàn)略


4. 某大型汽車零部件企業(yè)原先向上海大眾供應(yīng)零部件，現(xiàn)在開始以自己的品牌生產(chǎn)商務(wù)用車，這屬于（　?。?。
A、后向一體化戰(zhàn)略
B、前向一體化戰(zhàn)略
C、橫向一體化戰(zhàn)略
D、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略


5. 新推出的計算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（　?。?
A、滲透定價法
B、撇脂定價法
C、增脂定價法
D、成本領(lǐng)先定價法


6. 下列關(guān)于業(yè)績衡量指標(biāo)的相關(guān)計算中，不正確的是（　?。?。
A、資本報酬率=(息稅前利潤/當(dāng)期平均已動用資本)×100%
B、股息率=每股股利/每股市價×100%
C、市盈率=每股市價/每股盈余×100%
D、負(fù)債率=總負(fù)債/股東權(quán)益×100%


7. 下列關(guān)于集權(quán)型和分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的表述中，錯誤的是（　?。?
A、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)管理幅度比較窄
B、分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次
C、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)在危急的情況下能做出快速決策
D、分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范


8. 德利機(jī)械廠的機(jī)器設(shè)備在市場中十分獨(dú)特以致難以將其變現(xiàn)，并且人員的遣散成本也很高。這樣，即使該產(chǎn)業(yè)的投資回報率較低，該企業(yè)也會仍然堅持競爭，從而令該產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度加大。根據(jù)該資料分析，下列內(nèi)容屬于影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強(qiáng)度的因素是（　　）。
A、競爭者的數(shù)量
B、戰(zhàn)略重要性
C、不確定性
D、退出障礙


9. 假設(shè)原油市場現(xiàn)價每桶75美元，而公司判斷原油市場在半年后會大跌至每桶50美元。因此公司賣出100萬桶半年后交割的原油期貨，賣出價格每桶80美元。如果市場發(fā)展如公司預(yù)期，則公司將盈利3000萬美元。但半年后，原油價格漲為每桶100美元，公司因此虧損2000萬美元。假設(shè)半年后，原油價格漲為每桶200美元，則公司虧損將為1.2億美元。該資料反映的是（　?。?。
A、應(yīng)急資本
B、期貨投機(jī)的風(fēng)險
C、風(fēng)險資本
D、期權(quán)投機(jī)的風(fēng)險


10. 甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機(jī)的沖擊，世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的（　?。?
A、計劃性
B、長期性
C、應(yīng)變性
D、風(fēng)險性