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第五章戰(zhàn)略實施

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。尤其是組織設(shè)計的作用更加明顯。組織設(shè)計是一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置。其中，構(gòu)建模塊由組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的人員、技術(shù)以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。設(shè)計流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實施的關(guān)鍵任務，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務。
組織設(shè)計，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計允許在實施戰(zhàn)略時采用不同的方法。其中，自上而下的戰(zhàn)略觀念是前四章介紹的戰(zhàn)略理性實施方法的一部分。非常明顯的是，理性的戰(zhàn)略觀念比較狹隘，而組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的靈活性和重建才是實現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，也是在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關(guān)鍵。
信息和制造技術(shù)的發(fā)展、創(chuàng)新的日益重要以及復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境要求管理層定期審視組織結(jié)構(gòu)。審視過程需要考慮諸多因素，例如，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式的合理性、集權(quán)和分權(quán)的比例、整體設(shè)計構(gòu)架對戰(zhàn)略實施的適用性等。在這一部分，我們要學習一個重要的基本內(nèi)容就是：組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵變量，需要對其加以有效的管理和設(shè)計，這樣才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
主要的價值鏈活動中有些關(guān)鍵業(yè)務流程是必須執(zhí)行的，正是這些關(guān)鍵業(yè)務才令企業(yè)的戰(zhàn)略成功。這其中有兩個關(guān)鍵問題：一是要保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，哪些職能是必須妥善執(zhí)行的；二是哪些價值鏈活動的執(zhí)行不當又會危及戰(zhàn)略流程。答案往往都是那些企業(yè)集中精力實施的關(guān)鍵活動。要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊。領(lǐng)導者和管理者應當理解其價值鏈中主要職能與支持性職能之間的戰(zhàn)略關(guān)系，從而將單位績效與核心競爭力和核心能力關(guān)聯(lián)起來。同時，領(lǐng)導者和管理者需要謹防出現(xiàn)組織設(shè)計對戰(zhàn)略相關(guān)的活動進行不當拆分的情況，并且需要關(guān)注最終結(jié)果。將支持性活動納入組織設(shè)計的關(guān)鍵就是建立報告和協(xié)調(diào)活動，使支持性活動對戰(zhàn)略任務的貢獻達到最大化。
以下部分將對組織結(jié)構(gòu)的類型(包括一些新的組織形式)進行介紹；分析戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系、討論組織設(shè)計的戰(zhàn)略重要性以及所需的集權(quán)或分權(quán)的程度。
二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素
簡單地說，企業(yè)應當選擇并采用這樣一種結(jié)構(gòu)：能以最簡單的方式執(zhí)行經(jīng)營任務，同時不會產(chǎn)生不必要的問題和復雜情況。企業(yè)的目標或使命應當是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點。這樣，由于組織結(jié)構(gòu)應由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定，因此戰(zhàn)略是最為基本的要素。最佳結(jié)果就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配。兩者之間的契合度也是要討論的一個內(nèi)容，所謂契合度也就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相一致的緊密程度。
(一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素
1．企業(yè)的戰(zhàn)略是需要考慮的一個重要因素。在計劃組織結(jié)構(gòu)時，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標的實現(xiàn)，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個企業(yè)需要及時對其經(jīng)營所在地的市場變化作出靈活反應，企業(yè)就可能會采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)更大的靈活性。
2．企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因為跨國企業(yè)和小企業(yè)的需求會有所不同。
穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。
3．企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。
規(guī)模也具有類似的重要性。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。
4．考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。
鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)則來確定組織結(jié)構(gòu)和體系。組織結(jié)構(gòu)只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附；然而，雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會妨礙策略的成功實施。
(二)組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分
組織結(jié)構(gòu)圖顯示了企業(yè)所有不同部分之間的關(guān)系。在一個較為詳細的層級，組織結(jié)構(gòu)圖顯示了不同級別的員工之間的關(guān)系，即企業(yè)內(nèi)部的報告路線。組織結(jié)構(gòu)類型是執(zhí)行策略的特殊工具。
1．復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個企業(yè)越復雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。
2．規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。
3．集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度。
組織通常從小型、單一的經(jīng)營主體發(fā)展成為較為復雜的企業(yè)，并運用諸如垂直整合、地理擴張和多樣化等戰(zhàn)略；同時，其組織結(jié)構(gòu)傾向于從單人式的控制體系發(fā)展為職能部門，或者發(fā)展為諸如多事業(yè)部制、分權(quán)式的經(jīng)營單位等企業(yè)形式。從戰(zhàn)略的角度來看，要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配就要使戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部門成為組織結(jié)構(gòu)中主要的構(gòu)建模塊。
三、組織結(jié)構(gòu)的類型
組織結(jié)構(gòu)的七個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)和多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。
這種簡單結(jié)構(gòu)通常應用于小型企業(yè)。在一定意義上說，簡單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，．所有管理職能都由一個人承擔就變得相當困難；因此為了促進企業(yè)的發(fā)展，應將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。
(二)職能制組織結(jié)構(gòu)
職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。
隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責就變得更加細化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這是一個適用于單一業(yè)務企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。
如圖5-1所示，不同的部門有不同的業(yè)務職能：營銷部負責產(chǎn)品的營銷和推廣；產(chǎn)品部負責生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品；財務部負責記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務相關(guān)的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響。

圖5—1職能制組織結(jié)構(gòu)
職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。三是由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監(jiān)控各個部門。
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。三是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。
(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
當企業(yè)逐步成長有多個產(chǎn)品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經(jīng)營時，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應運而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。由于總經(jīng)理的時間和精力都被過度擠占，對分權(quán)化和半自治的需求就被放大了。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。隨著復雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責任會有所增加。應如何對企業(yè)進行事業(yè)部制呢?在某些情況下，采用區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)比較適當；而在其他情況下，采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)效果更好。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強化了這一點，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導者的任務。企業(yè)層、業(yè)務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程。
如前所述，在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。
1．區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國家區(qū)域(見圖5—2)。例如，可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進行劃分。北美區(qū)域負責該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。

圖5一2．區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。
區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是管理成本的重復。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務部門。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。
2．產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分（見圖5-3）。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務單位。如果將某項工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務單位就負責與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。
產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。
然而，采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：一是各個事業(yè)部會未了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

圖5—3 產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
品牌是設(shè)計的名稱，用于區(qū)別制造商或供應商提供的產(chǎn)品或服務，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。
品牌代表了一種獨特的市場地位。在進行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時，實行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點。具體來說，會增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復雜性；處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關(guān)系會變得尤為困難。
3．客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?？蛻羰聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。
4．M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。通過產(chǎn)品線的增加，．企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。下面來看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個產(chǎn)品事業(yè)部：燃氣系列產(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是企業(yè)通過收購B公司(一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業(yè)不斷擴張產(chǎn)品線。如圖5—4所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產(chǎn)品線。
M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。三是職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。

圖5—4 M型組織結(jié)構(gòu)
M型組織結(jié)構(gòu)的缺點：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。三是當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。
轉(zhuǎn)移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價格來降低成本。
(四)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)
企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

圖5—5戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。
戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的缺點：一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠。二是戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。
(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產(chǎn)品或服務，而另一名負責職能活動。如圖5—6所示：

圖5-6 矩陣制組織結(jié)構(gòu)
在上述小組中，開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品C的員工不僅對產(chǎn)品C的主管負責，還對每個區(qū)域的主管負責。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的目標就是充分利用企業(yè)中專門技術(shù)的結(jié)合，而普通的分級結(jié)構(gòu)就難以實現(xiàn)這一目標。矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個人或單元橫向歸類為小組，并．由小組處理正在進行的戰(zhàn)略事務，從而實現(xiàn)這一目標。這一混合型結(jié)構(gòu)在保持職能制結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。
矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融。五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務范圍。
但是，這種結(jié)構(gòu)也存在缺點：一是可能導致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。
(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu))
當企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)。或者，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。
控股組織結(jié)構(gòu)的示例如下文所述。中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限。控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益?？毓善髽I(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。
(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。圖5-7 是多國結(jié)構(gòu)的不同類型：
本土獨立性和反應能力

1．國際事業(yè)部。無論是職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取利益。其缺點就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。當很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。
2．國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應能力。母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權(quán)，但全球協(xié)作水平可能比較低。
3．全球產(chǎn)品企業(yè)。全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。然而，這種結(jié)構(gòu)更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應用。
4．跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。

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