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第三節(jié)企業(yè)構(gòu)型
一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素
明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)比僅僅區(qū)分級別類型更為復(fù)雜。他認(rèn)為構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制構(gòu)成了具體的結(jié)構(gòu)構(gòu)型。這些模塊的重要性和相對大小因企業(yè)而異。從本質(zhì)上來說，這些構(gòu)建模塊有一種以規(guī)模為導(dǎo)向的配置方式，這種方式能夠適應(yīng)不同類型的企業(yè)所面對的各種環(huán)境。
作業(yè)核心。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。
頂點(diǎn)。這是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴(kuò)張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。
技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實(shí)際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。
中間層。這是位于頂點(diǎn)與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。這一部分的人員負(fù)責(zé)管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點(diǎn)的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。
支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。
雖然明茨伯格認(rèn)為上述五個部分是一種分析工具，但在實(shí)務(wù)中存在多種工作聯(lián)動機(jī)制：一是正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。
二、組織構(gòu)型
明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)；二是任務(wù)的復(fù)雜性(簡單的或復(fù)雜的)；三是所處環(huán)境(穩(wěn)定的或報(bào)考的)。
為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格討論了六種構(gòu)型，這六種構(gòu)型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務(wù)復(fù)雜性等。他提出的六種組織構(gòu)型為：
(一)簡單型結(jié)構(gòu)(Simple Structure)
它與創(chuàng)業(yè)型組織相對應(yīng)。戰(zhàn)略頂點(diǎn)可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。．這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。通過直接監(jiān)督實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實(shí)說明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理報(bào)考環(huán)境。
(二)機(jī)械型企業(yè)(Machine Bureaucracy)
它是一種以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此機(jī)械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，并由機(jī)械化的運(yùn)營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。這意味著機(jī)械型企業(yè)對變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。
(三)專業(yè)型企業(yè)(Professional Bureaucracy)
這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當(dāng)，因此采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員。
(四)部門型結(jié)構(gòu)(Divisionalised Structure)
其特點(diǎn)是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點(diǎn)對部門的干涉最小化。
(五)靈活型企業(yè)(Adhocracy Bureaucracy)
是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項(xiàng)目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜報(bào)考的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。
(六)使命型企業(yè)(Missionary Bureaucracy)
使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價(jià)值為基礎(chǔ)。對行為規(guī)范的堅(jiān)定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。
三、部門的績效測評
(一)部門責(zé)任中心分類
控制要求對管理者的責(zé)任范圍進(jìn)行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。
從財(cái)務(wù)控制的觀點(diǎn)來看，責(zé)任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門。成本中心是指負(fù)責(zé)將費(fèi)用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費(fèi)用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心是指企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。
(二)部門的績效基礎(chǔ)
多部門制企業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。
1．已動用資本回報(bào)率(ROCE)。已動用資本回報(bào)率又稱作投資回報(bào)率(ROI)或凈資產(chǎn)回報(bào)率(RONA)。部門績效目標(biāo)的計(jì)算公式如下：
(當(dāng)期利潤×100％)／當(dāng)期平均已動用資本
這種測評方法的經(jīng)濟(jì)理論是由杜邦企業(yè)在20世紀(jì)初期提出的。該理論認(rèn)為投資取得的回報(bào)應(yīng)超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報(bào)。在實(shí)務(wù)中，這種測評方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一個理想的集團(tuán)ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15％，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15％。集團(tuán)ROCE的增長也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長，并因而刺激股票價(jià)格的增長。
(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。
(3)由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。
(4)由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會計(jì)算出利潤和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。
2．剩余收益(RI)。
被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項(xiàng)目。剩余收益的計(jì)算如下：
部門利潤-(部門凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)
剩余收益的運(yùn)用并不廣泛，原因如下：
(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜。
(2)不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較。
(3)它需要估計(jì)一個必要報(bào)酬率，而由于存在某些風(fēng)險(xiǎn)因素，這一報(bào)酬率會因部門而異。
(4)它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財(cái)務(wù)理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實(shí)說明盡管ROCE有多種缺點(diǎn)，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入／賣出股票的股票價(jià)格。
在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE／ROI與剩余收益(RI)的問題如下：
(1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益。
(2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價(jià)值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)；還會導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上。
(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)；而這僅僅依靠財(cái)務(wù)控制方法并不能實(shí)現(xiàn)。
[例5—1]
部門經(jīng)理掌握以下數(shù)據(jù)：
目標(biāo)ROI15％
部門利潤450000
已動用資本1000000
如果該部門經(jīng)理的獎金以ROI為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個資本投入100000人民幣、產(chǎn)出利潤30000人民幣的項(xiàng)目？
答案：實(shí)施項(xiàng)目前部門ROI=450000／1000000=45％
實(shí)施項(xiàng)目后部門ROI=480000／1100000=44％
項(xiàng)目的ROI對企業(yè)而言是可接受的(企業(yè)的目標(biāo)ROI是15％)，部門經(jīng)理不愿意接受會降低部門ROI的項(xiàng)目。在這種特殊情況下，由于部門有關(guān)數(shù)據(jù)的絕對值會增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。
實(shí)施項(xiàng)目前RI=450000 - 15％*l000000=300000
實(shí)施項(xiàng)目后RI=480000 - 15％*1100000=315000

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