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第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略
一、戰(zhàn)略的定義
“戰(zhàn)略"一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導原則。后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。
在近代的企業(yè)管理領(lǐng)域中仍能明顯地體現(xiàn)其最初的含義。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實現(xiàn)和引導企業(yè)潛力、實現(xiàn)企業(yè)目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負責，同時，他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關(guān)利益者提供財務報告。在此背景下，戰(zhàn)略提供了一套合理而科學的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。
關(guān)于戰(zhàn)略的定義最具有代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的5P戰(zhàn)略。
二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略
20世紀80年代以后，明茨伯格以其獨特的認識歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略"的五個定義：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。
(一)戰(zhàn)略是一種計劃
大多數(shù)人認為戰(zhàn)略是一種計劃。它代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；(2)戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃，其適用時限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實施多元化經(jīng)營等)和范圍(例如，行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標.
(二)戰(zhàn)略是一種計謀
戰(zhàn)略也是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀.這種計謀是有準備和意圖的。例如，當企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應準備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競爭力。因此，戰(zhàn)略是一種計謀，使之能對競爭對手構(gòu)成威脅。
(三)戰(zhàn)略是一種模式
有學者認為，將戰(zhàn)略定義為計劃是不充分的。我們還需要一個定義，它應包括由計劃導致的行為。即戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式?！耙幌盗行袆?，是指企業(yè)為實現(xiàn)基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。它是獨立于計劃的。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個角度來看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現(xiàn)；在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。
(四)戰(zhàn)略是一種定位
將戰(zhàn)略作為一種定位，涉及企業(yè)如何適應所處環(huán)境的問題。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位．如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術(shù)問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，以形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。
(五)戰(zhàn)略是一種觀念
從這個角度來看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個體通過共同的思考方式或行動團結(jié)起來。
上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次
戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略；(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略；(3)職能戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內(nèi)部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略.
(一)公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標以及實現(xiàn)目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。例如，一是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線、進入新市場、實施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機構(gòu))之間的關(guān)系。
公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經(jīng)理、其他高級管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。
(二)業(yè)務單位戰(zhàn)略
業(yè)務單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下作出相應戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。
戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。這是因為戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理層會根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個業(yè)務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實現(xiàn)。如果企業(yè)只是經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務，面對特定客戶；在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有必要對其加以區(qū)別。
在組織的公司層面上，高級管理人員制定公司戰(zhàn)略，以平衡公司的業(yè)務組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，關(guān)注在每個戰(zhàn)略業(yè)務單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次制定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。
業(yè)務單位領(lǐng)導負責制定本業(yè)務單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(三)職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略在更細節(jié)的層面上運行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源管理、財務、市場營銷及銷售等。各部門領(lǐng)導必須制定目標和規(guī)劃，協(xié)調(diào)各自的職能戰(zhàn)略，以使這些戰(zhàn)略能夠協(xié)同起來，實現(xiàn)公司和業(yè)務單位的戰(zhàn)略目標。
職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在如下兩個方面：一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力，以適應不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面，各項職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。
由于各部門可能只關(guān)注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，從而降低公司業(yè)績。例如，市場部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化并以此來開拓細分市場，而生產(chǎn)和運營部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長期穩(wěn)定運行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略作出最大貢獻。
圖1一l總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次的戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性。

圖l一1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次
四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素
戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。
(一)有愿景
愿景是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過去的20年當中，照相機從簡單的相機演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機，這一演化愿景將為未來l0年的戰(zhàn)略決策指引方向。
(二)具有可持續(xù)性
要保證企業(yè)具有旺盛的生命力，關(guān)鍵是要有一個長期且可持續(xù)的戰(zhàn)略。如果數(shù)碼相機市場只能持續(xù)數(shù)個月的時間，那么數(shù)碼相機的技術(shù)進步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。
(三)有效傳遞戰(zhàn)略的流程
有了戰(zhàn)略之后，重要的是將達成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個方面，以求得到落實執(zhí)行。因此，一套可以傳遞高層管理人員達成的戰(zhàn)略的流程至關(guān)重要。
(四)與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)
企業(yè)只有具備超越現(xiàn)有或潛在競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢時，才能夠贏得市場。
(五)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系
戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，如與供應商、客戶、競爭對手或政府之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系可能是有契約的關(guān)系和正式的聯(lián)系，也可能是模糊的和非正式的聯(lián)系。這就如同一部數(shù)碼相機具有兼容性，能夠與大多數(shù)計算機相關(guān)產(chǎn)品連接，進行圖片輸入或輸出一樣。
五、戰(zhàn)略測試
雖然關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略有著各種不同的解釋，但是能夠達成普遍共識的是：良好的戰(zhàn)略應該能夠傳遞公司的發(fā)展目標。然而，如果目標不合理則會帶來某些缺陷：如果目標太簡單，那么任何一成不變的戰(zhàn)略都能夠取得成功；如果目標本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成長目標。
一般應該在應用相關(guān)性和學術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。
(一)應用相關(guān)性檢驗
應用相關(guān)性檢驗，即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。
1．價值增值檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠在市場中為企業(yè)帶來價值增值。價值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標來衡量。
2．競爭優(yōu)勢檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。某些組織(例如，慈善機構(gòu)或政府組織)在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實上，這些組織也在競爭資源。慈善機構(gòu)之間會為獲得新的基金和政府支持而相互競爭，政府部門之間也會為獲得更多的政府資金而相互競爭。
3．一致性檢驗。良好的戰(zhàn)略應該與企業(yè)每時每刻所處的環(huán)境相一致。這說明戰(zhàn)略應該能夠以一個適當?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應，這個速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在適應環(huán)境變化的過程中有效地使用企業(yè)資源。
(二)學術(shù)嚴謹性檢驗
學術(shù)嚴謹性檢驗，即從學術(shù)的角度嚴謹?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學性。
1．原創(chuàng)性檢驗。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。但是，在實踐中要特別注意把握創(chuàng)新的程度，因為過度的創(chuàng)新可能會偏離主題，甚至會形成荒唐的、不合邏輯的想法。
2．目標性檢驗。即考察所提戰(zhàn)略是否試圖達到企業(yè)所設定的目標。盡管很難對目標進行定義，但是，目標性檢驗還是合理的、可行的。對目標的定義可能包括企業(yè)領(lǐng)導人及其利益相關(guān)人的雄心或欲望。
3．靈活性檢驗。良好的戰(zhàn)略應該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競爭狀況、經(jīng)濟狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進行調(diào)整，以適應不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略不應該不顧環(huán)境和資源的可能變化而將企業(yè)鎖定在未來。
4．邏輯一致性檢驗。戰(zhàn)略建議應以可信和可靠的事實為基礎(chǔ)，以清晰且合乎邏輯的方式表達。
5．風險和資源檢驗。戰(zhàn)略所含風險和所需資源應該與企業(yè)總體目標相一致，并且可以驗證。對于企業(yè)整體來說，風險水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說的資源不僅僅包括貨幣，還包括所需要的人員和技能。

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