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第五節(jié) 戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)層
一、領(lǐng)導(dǎo)層的重要性
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)層的重要性有兩個相互對立的觀點。比較傳統(tǒng)的一個觀點認為領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)的成功至關(guān)重要。相反的觀點反對上述觀點，他們認為大量的制約性因素會限制領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)揮。后一種觀點認為，經(jīng)營結(jié)果的好壞都不能歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的行為。如果在一系列復(fù)雜的事件中領(lǐng)導(dǎo)者只充當不太重要的角色，那么上述歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的解釋就過于片面和簡單了。雖然領(lǐng)導(dǎo)層并不是決定成敗的唯一因素，但它仍然是重要的組成要素，并具有重大影響。制定和實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是一個極其復(fù)雜的過程。同時，企業(yè)也越來越多地采用戰(zhàn)略流程，以便在競爭中保持領(lǐng)先地位并保持企業(yè)的創(chuàng)新性和道德責任。由于實現(xiàn)戰(zhàn)略成功是一個非常復(fù)雜的過程，因而它需要企業(yè)上下齊心協(xié)力。要實現(xiàn)這種上下一心的努力，就需要一名戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者。成功的戰(zhàn)略需要承擔和奉獻，而不僅僅是接受。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是激發(fā)奉獻精神。
二、領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)
在探討領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中所扮演的角色之前，企業(yè)應(yīng)認清企業(yè)內(nèi)部不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層。在企業(yè)的各個層面都需要證明領(lǐng)導(dǎo)力，理解這一點是非常重要的。企業(yè)除了整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之外，還需要職能戰(zhàn)略。對于各個部門或職能皆需制定職能戰(zhàn)略，以便實現(xiàn)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標。因此，總是有機會證明工作小組、項目小組或部門中的領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)的整體愿景相一致。
包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的高級經(jīng)理團隊以及董事會負責制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(和企業(yè)戰(zhàn)略，若有需要)。部門流程小組的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)制定職能戰(zhàn)略和職能預(yù)算，從而保證在整個企業(yè)中實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這樣，企業(yè)就能夠由一個領(lǐng)導(dǎo)者的團隊來領(lǐng)導(dǎo)，而不是只由首席執(zhí)行官來領(lǐng)導(dǎo)。
如果沒有管理者和員工出色的工作能力，企業(yè)的多數(shù)軟硬件資源會變得毫無用處，因此企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)?？梢詮娜齻€層次來審視這些資源：董事會、高級以及中級管理層、監(jiān)督者和員工。在執(zhí)行這些策略時，董事會、高級管理層的意見都非常關(guān)鍵。
1．董事會。董事會處于人力資源架構(gòu)的頂端。由于董事會成員對企業(yè)事務(wù)的參與度越來越高，因而他們能夠?qū)ζ髽I(yè)運作的效率產(chǎn)生重大影響。在審視他們的優(yōu)勢和劣勢的時候，可能會涉及以下問題。
董事會成員對企業(yè)的貢獻是什么？能力較強的董事會成員會具備豐富的經(jīng)驗、知識、判斷力以及有價值的外部政治關(guān)系。
董事會成員是企業(yè)內(nèi)部的還是企業(yè)外部的，以及他們在多大程度上能代表企業(yè)股東的利益？雖然，由一些高級管理者擔任董事會成員已經(jīng)成為較為普遍的現(xiàn)象，然而如果高級管理者在董事會成員中所占比例過高，又會導(dǎo)致董事會與高級管理層所代表的利益趨同化。理想情況下，董事會成員應(yīng)當能代表包括少數(shù)股東、債權(quán)人、客戶以及當?shù)厣鐖F在內(nèi)的多種類型的股東。多樣化的董事會成員制度更有利于企業(yè)的健康發(fā)展。
董事會成員是否持有較高份額的企業(yè)股份？較高的股份持有率會提高董事會對股東的響應(yīng)力，而重大的債權(quán)持有率會使董事會更多地關(guān)注企業(yè)的信譽度。
董事會成員為董事會效力了多長時間？效力時間較長能夠使董事會成員對企業(yè)了解較深；然而，適當?shù)妮啌Q也很有好處，因為新的董事會成員能夠為戰(zhàn)略問題提供嶄新的視角。文章隨后部分對董事會成員有更多表述。
2．高層管理人員。企業(yè)的高層管理人員應(yīng)當為企業(yè)制訂一個愿景并將這一愿景傳達給股東，這一愿景應(yīng)囊括各位股東的需求和期望。戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)非常重要。理想狀態(tài)下，高級管理層應(yīng)具有無私奉獻的精神，集中精力實現(xiàn)股東的目標。在評估企業(yè)高級管理層的優(yōu)勢和劣勢的時候可能會涉及如下問題。
比如，誰是關(guān)鍵的高級管理人員？他們在工作經(jīng)驗、管理風格、決策能力、組建團隊、企業(yè)理解力等方面的優(yōu)勢和劣勢是什么？比如管理人員在企業(yè)及其行業(yè)方面具備豐富的知識，這就是管理層的優(yōu)勢所在。而另一方面，不同背景的管理者會提出創(chuàng)新性的戰(zhàn)略想法。當然，企業(yè)的管理層需求會隨著企業(yè)的成長和成熟而變化。例如，剛剛起步的企業(yè)通常都由具有創(chuàng)新能力的人來擔任管理者，但他們的管理能力卻可能比較薄弱。較成熟的企業(yè)則需要強有力的管理，但同時也應(yīng)當繼續(xù)發(fā)揚創(chuàng)新精神。
關(guān)鍵的高級管理者為企業(yè)效力多長時間？較長的任期意味著在戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實施方面能夠具有一致性和穩(wěn)定性；但較低的輪換率又會滋生自滿情緒，使管理者循規(guī)蹈矩，不去尋求新機會。
高級管理者的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略劣勢是什么？有些管理者可能在戰(zhàn)略制定方面頗具創(chuàng)新性，而在戰(zhàn)略實施方面卻顯薄弱。而有些管理者可能會花大量的時間在與企業(yè)外部代理人的配合上，而另一些管理者會重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的股東和運作。
三、領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的作用
領(lǐng)導(dǎo)有三個階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認需要改變；第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望；第三階段是實施。
戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵任務(wù)包括制定新政策和預(yù)算，以便指導(dǎo)行動和資源在重要領(lǐng)域中的再分配。強大的領(lǐng)導(dǎo)能力必須確保政策得以執(zhí)行和資源有效利用。沒有有效的作用模式和紀律，企業(yè)中的成員就不愿意參與變化。
必須設(shè)計和使用制度來獲取對分析和績效衡量有用的戰(zhàn)略信息。采用包括人員的角色和職責以及企業(yè)層級的結(jié)構(gòu)，將導(dǎo)致相當大的變動。必須有效溝通和了解這些變化對員工的影響。應(yīng)當積極對待沖突和阻力，保證他們不干擾策略的實施過程。強大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計劃變成現(xiàn)實。
(一)溝通
整個戰(zhàn)略過程中領(lǐng)導(dǎo)的重要作用之一就是溝通和分享他們對整個企業(yè)的理解和看法。這是一個連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道，包括行動和語言。只有有效地傳達他們的戰(zhàn)略目標，領(lǐng)導(dǎo)者才能得到對自己的戰(zhàn)略是支持或接受的反饋。因此，溝通對于戰(zhàn)略的成功實施至關(guān)重要。
作為戰(zhàn)略的發(fā)起人，有必要建立一種緊迫感。這需要對現(xiàn)有戰(zhàn)略的差距進行有效的溝通。由于高層管理團隊是整個企業(yè)中的行為模范，首先應(yīng)當在他們當中進行溝通。也需要說服其他受到影響的人。即使只有一個關(guān)鍵利益相關(guān)者拒絕改變，這種拒絕也將直接違反既定的觀點和戰(zhàn)略，可能會導(dǎo)致員工的冷嘲熱諷。
(二)溝通觀點和戰(zhàn)略
表達對于變革的需求必須和溝通對未來有益的觀點和戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。這一點考慮了脫離過去走向未來的改革所帶來的影響。
為了確保有效的溝通，領(lǐng)導(dǎo)需要提供涉及兩個關(guān)鍵領(lǐng)域的信息：一是當前狀況，包括當前的工作、存在的問題或者未來需要進行變革的問題；二是將要發(fā)生的改變，包括概況、收益、風險和問題。
系統(tǒng)考慮每個關(guān)鍵領(lǐng)域，就會增加成功的可能性。沒有對變革進行清晰規(guī)劃就立即從當前狀況中的問題跳到未來的變化帶來的收益，可能表面上加快了進程，但不久就會被證明問題重重。阻力可能是由于人們忽略了當前狀態(tài)的優(yōu)點和收益而過分關(guān)注未來變革帶來的風險和問題。試圖強行越過這些問題而不是積極解決和處理只會帶來新的問題。需要考慮的第二組問題是基于改革的階段，從拒絕舊的，然后過渡和波動，并達到新的開始。因此，有時候，意味著即使總是具有積極壓力的領(lǐng)導(dǎo)，短時間內(nèi)也會無所事事。在第六章會對變革管理作更詳盡的討論。
(三)授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)必須確保領(lǐng)導(dǎo)能力的不斷發(fā)展和繼承。這包括有效地代表職權(quán)、授予員工責任和資源。這是許多戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵方面。戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵任務(wù)是知人善任。選用那些能夠有效勝任并承擔領(lǐng)導(dǎo)和管理責任的人才是非常重要的。下一章將為如何執(zhí)行這一任務(wù)提供有價值的觀點。

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