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第二節(jié)企業(yè)設(shè)計
管理層可參考企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)進行分析。大型企業(yè)通過集權(quán)和分權(quán)的運用而與較小規(guī)模的企業(yè)在特性上區(qū)別開來。
一、集權(quán)型對分權(quán)型
集權(quán)型企業(yè)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。較為典型的集權(quán)型職能式企業(yè)包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。然而，當企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時，集權(quán)型結(jié)構(gòu)的效果就略為遜色了。
企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。
集權(quán)決策的優(yōu)點是：
一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。
集權(quán)決策的缺點：
一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。
另一方面，分權(quán)型結(jié)構(gòu)則包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)型結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴展，其中每個業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活。如果一家新事業(yè)部的創(chuàng)新比較重要，則可以為其分配新的人員、體制和文化，這一點與母企業(yè)組織是不同的。
近年來，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)，而不太采用獨裁型和集權(quán)型結(jié)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)理念是：企業(yè)應(yīng)當將權(quán)力分配給決策層級來授權(quán)和激勵員工，這樣企業(yè)能對其所在市場作出更快反應(yīng)。一個比較典型的例子如下：一個企業(yè)想要為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，但是卻未授權(quán)低級別的員工利用其主動性為客戶服務(wù)?？蛻袈?lián)系這家組織時，他會希望處理問題的人就能夠幫助他。但是，如果客戶的所有要求都要報告給高級別的員工來處理，那么這個低級別雇員和客戶都會產(chǎn)生敵對情緒。
分權(quán)制減少了信息負載；提高了企業(yè)反應(yīng)能力；為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。在分權(quán)型業(yè)務(wù)單元中，將活動按照業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進行分類。多元化經(jīng)營會使職能型結(jié)構(gòu)變得太過復(fù)雜而難以管理，因此該結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊是單一業(yè)務(wù)企業(yè)。
類似地，近年來分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提是某些情況下由外包者提供服務(wù)可以比企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)更好、更有效率。當企業(yè)需要實施戰(zhàn)略控制來培養(yǎng)戰(zhàn)略能力并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢時，采用外包的方式能夠使企業(yè)將其資源和精力集中在關(guān)鍵的價值鏈活動上。這一過程會降低內(nèi)部等級制，并使組織結(jié)構(gòu)扁平化。批評的觀點認為外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受外部供應(yīng)商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術(shù)和能力。
上述情況關(guān)注的是決策者而不是結(jié)構(gòu)。企業(yè)采用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)并由總經(jīng)理進行所有決策，這種情況是可能的。比較重要的一點是，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)還應(yīng)對各個級別的權(quán)力作出適當?shù)姆峙?。決策度與責任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要成功，其員工必須在實際上承擔責任，僅僅要求他們承擔責任是遠遠不夠的。管理這種文化上的變化是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。同樣，組織結(jié)構(gòu)是波特價值鏈理論中的支持性活動，并且我們必須考慮組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的成功起到了怎樣的幫助或阻礙作用。
二、環(huán)境的影響
實現(xiàn)企業(yè)策略、企業(yè)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)環(huán)境間的相互匹配是非常必要的。就企業(yè)環(huán)境而言，環(huán)境是企業(yè)設(shè)計過程中的主要決定因素。目前在該領(lǐng)域內(nèi)的研究(Mintzberg and Quinn，1996)已發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機械式企業(yè)和有機式企業(yè)。
對不同的企業(yè)形式而言，企業(yè)設(shè)計的基本原則或?qū)⑾到y(tǒng)與其組成部分相結(jié)合的要素都各不相同。在機械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制；而在有機式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)。
機械式系統(tǒng)適用于穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。機械式系統(tǒng)的特點如下：
一是將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定；二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵技術(shù)多來自外部；四是非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；五是高度集權(quán)化和規(guī)范化；六是主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性；七是通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力。
有機式系統(tǒng)能更好地對變化作出反應(yīng)，因此當企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進入快速變化階段時，推薦企業(yè)采用這一系統(tǒng)。有機式系統(tǒng)的特點歸納如下：
一是技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源；二是以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化；四是強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；五是管理風格為參與性管理法；六是組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；七是有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；八是通過專門技術(shù)來實施權(quán)力。
這些系統(tǒng)類型并不是完全對立的，并且在這兩個極點之間可以存在中間形式。舉世公認的是，當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進行經(jīng)營。
組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜”和“報考”的類型，如圖5-8所示：

圖5-8 環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)
組織在這些“間隔”中的相對位置取決于其所處的外部環(huán)境。處于穩(wěn)定環(huán)境中的成功企業(yè)大多具有機械式設(shè)計的特點。比如，金融機構(gòu)多具有較為機械式的結(jié)構(gòu)，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴謹?shù)姆绞絹砉芾砥渫顿Y或客戶存款。當復(fù)雜性增加時，可通過將決策職責向下分配給專家來解決復(fù)雜性問題。這就是說，處于復(fù)雜環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另外，處于變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機式設(shè)計的特點。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會迅速變化，企業(yè)需要有機式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設(shè)計對環(huán)境的適應(yīng)性越強，企業(yè)的運營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機式企業(yè)設(shè)計，以促進企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素。
三、權(quán)變理論
權(quán)變理論為現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提供了有用的指南。這就意味著在某些組織中可以存在若干不同類型的結(jié)構(gòu)。組織內(nèi)的某些領(lǐng)域是等級型和角色決定型的，而其他領(lǐng)域可呈現(xiàn)出有機式結(jié)構(gòu)的特點。結(jié)構(gòu)的類型必須適于任務(wù)績效和個人／小組滿意度。Burns和Stalker認為在穩(wěn)定條件下經(jīng)營的組織(比如教會)與在報考條件下經(jīng)營的企業(yè)相比(比如技術(shù)企業(yè))應(yīng)采用更為官僚和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。
下文所列的變量是在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量：
復(fù)雜性。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。
環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是報考的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。
人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。
技術(shù)。約翰·伍華德(Joan Woodward)的研究表明，當組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。
總而言之，權(quán)變理論所推崇的靈活性和考慮因素都是在設(shè)計和重新設(shè)計現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)時非常有用的框架。

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