31. 公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，下列屬于公司使命的有（　?。?。
A、公司目的
B、公司宗旨
C、公司的目標
D、經(jīng)營哲學(xué)


32. 下列各項中，購買者的討價還價能力比較強的有（　?。?
A、購買者從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的比例不大
B、市場上存在大量替代品
C、購買者充分了解供應(yīng)商的成本信息
D、購買者有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)


33. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型包括（　　）。
A、合資企業(yè)
B、相互持股投資
C、合并兼營
D、功能性協(xié)議


34. 風(fēng)險管理策略的總體定位決定了風(fēng)險管理策略的作用，下列屬于風(fēng)險管理策略作用的有（　?。?。
A、為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)
B、連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運營活動
C、指導(dǎo)企業(yè)的－切風(fēng)險管理活動
D、分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險管理指導(dǎo)方針


35. 風(fēng)險度量模型是指度量風(fēng)險的方法，確定合適的企業(yè)風(fēng)險度量模型是建立風(fēng)險管理策略的需要。下列屬于風(fēng)險度量方法的有（　?。?
A、最大可能損失
B、概率值
C、期望值
D、在險值


36. 下列屬于風(fēng)險評估的要素的是（　?。?br/>A、確定風(fēng)險承受度
B、識別風(fēng)險
C、風(fēng)險分析
D、風(fēng)險應(yīng)對


37. 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》中，如果采購流程不完善，將會面臨的風(fēng)險有（　?。?。
A、庫存短缺或積壓
B、采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐
C、資金損失
D、信用受損


38. 下列關(guān)于獨立董事職責(zé)的說法中，不正確的有（　?。?。
A、人事管理角色要求其為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻，從而保護股東的利益
B、戰(zhàn)略角色要求他們代表股東的利益，并致力于消除因代理問題使股東價值降低的可能性
C、風(fēng)險角色要求獨立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)
D、監(jiān)督或績效角色是指獨立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進行監(jiān)督


簡答題
39. 甲儀器公司是美國－家大型電子工業(yè)公司，多年來－直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。
在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：－是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。
然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行－次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。
在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門－－工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成－個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)－系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心(Product～Customer Centers)；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。
為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展．公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。
然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的－種計數(shù)手表需要－種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。
在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了－些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了－些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)－，這樣，管理就會更有條理。
但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。－個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄－番，說你工作不努力，重則認為你犯了－個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)－指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再－級－級地往下傳達。
要求：
該公司采取的是集權(quán)型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?

40. 在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。
資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于－股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。
資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。
資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。
－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。
此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。
資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在－定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。
要求：
資料三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由；