決策分析

(1)考慮因素：支出C、收益B、加薪S
(2)只有B—S>C時(shí)，才會(huì)提高組織的收益
(3)影響培訓(xùn)與開發(fā)利潤(rùn)的因素：受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年數(shù)、受訓(xùn)員工技能可能提高的程度、受訓(xùn)員工的努力程度和對(duì)組織的忠誠(chéng)度

決策誤區(qū)

(1)對(duì)人力資源投資的回報(bào)難以量化，容易遭到管理層的反對(duì)
(2)效果評(píng)估存在滯后性，導(dǎo)致管理層不愿意做那些難于衡量或反饋周期長(zhǎng)的培訓(xùn)與開發(fā)投資
(3)在一定程度上，視培訓(xùn)開發(fā)為一種開支或一種員工福利，而不是一項(xiàng)投資，其預(yù)算經(jīng)常落后于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃

中小型組織

不需要設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作通常是某個(gè)人力資源管理崗位的一項(xiàng)職責(zé)

組織體系

大型組織

(1)一般設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)
(2)設(shè)置模式：
①隸屬于人力資源部，是其中的一個(gè)部門
②與人力資源部并列，是一個(gè)獨(dú)立的部門
(3)兩種模式各有利弊：前者把培訓(xùn)與開發(fā)看作整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的一部分，便于形成一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃；但無法體現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置，而且會(huì)受到其他工作的影響，難以保證培訓(xùn)與開發(fā)的力度和連續(xù)性。后者剛好相反，并且兩個(gè)部門并列還需要在兩個(gè)部門之上設(shè)置一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)組織和協(xié)調(diào)的角色

大型的實(shí)行分權(quán)化管理的組織

(1)建立企業(yè)大學(xué)
(2)企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的一種擴(kuò)大發(fā)展的模式