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第八章 績效管理
第三節(jié) 績效考核
一、績效考核的方法
（一）系統(tǒng)的績效考核方法
（1）目標管理法
（2）平衡計分卡法
平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從組織的戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個角度關(guān)注組織的績效，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學習發(fā)展角度。它的特點是更加全面的反映組織的績效。
（3）關(guān)鍵績效指標法
其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標體系。
（4）標桿超越法
標桿超越法的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)作為本企業(yè)比較、學習、借鑒的榜樣，實現(xiàn)組織趕超企業(yè)、不斷提升市場競爭力的目標。標桿超越法更有利于激勵組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善。
（二）非系統(tǒng)的績效考核方法
（1）排序法
（2）配對比較法：員工間兩兩比較，根據(jù)比較結(jié)果排績效名次
（3）強制分布法
（4）關(guān)鍵事件法：評價者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，作為績效考核的事實依據(jù)。
（5）不良事故評價法 ：預先設(shè)計不良事故的清單，再對員工進行績效考核。
（6）行為錨定法：將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別，評價時只需將員工的行為對號入座即可。
（三）各種績效考核方法的比較
績效考核方法 |
優(yōu)點 |
缺點 |
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排序法、配對比較法、強制分布法（三者共同點：對員工整體績效水平比較） |
成本低廉、評價尺度統(tǒng)一 |
不能顯示員工在某個具體領(lǐng)域的績效問題、無法應用于績效反饋面談 |
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關(guān)鍵事件法 |
成本低 |
可執(zhí)行性不高：關(guān)鍵事件記錄不全且無法統(tǒng)一；員工間不具備可比性 |
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不良事故評估法 |
幫助企業(yè)避免員工工作失誤 |
不能提供豐富的績效反饋信息 |
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行為錨定法 |
執(zhí)行性好，評價誤差低，適合于績效反饋面談 |
設(shè)計成本高、設(shè)計周期長 |
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目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡（三者共同點：提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方案，對組織戰(zhàn)略發(fā)展支持程度高） |
為員工績效提供綜合和具體的評價 |
設(shè)計成本高，耗費大量人力物力 |
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標桿超越法 |
有利于激發(fā)組織斗志 |
易使企業(yè)陷入模仿標桿的漩渦中失去自身特色，如果標桿選取出現(xiàn)偏差，還可能導致決策失誤 |
（一）暈輪效應：因?qū)λ哪骋惶刭|(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。
克服暈輪效應的核心：消除主管的偏見。
（二）趨中傾向：員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異。
克服趨中傾向：一方面，主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比，全面準確了解被評價者的工作情況；另一方面，采取強制分配法、排序法等方法。
（三）過寬或過嚴傾向。過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。
克服方法：選擇適當?shù)姆椒?，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓；或者采取強制分配法消除評價誤差。
（四）年資或職位傾向。主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔任職務(wù)較高的被評價者較高的分數(shù)。
克服方法：通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念，引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價。
（五）盲點效應。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。
克服方法：將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。
（六）刻板印象。個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。
克服方法：注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征出發(fā)進行考核。
（七）首因效應。據(jù)第一印象去判斷一個人。
克服方法：多角度考核。
（八）近因效應。最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。
克服方法：考核前，先由員工進行自我總結(jié)。
三、考核者的培訓
考核者培訓應當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，也要向考核者提出：以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對培訓的方式加以選擇，以增強培訓計劃的有效性。在培訓和考核結(jié)束后，管理者還應對培訓的效果加以評價。
