案例3
　　 請?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。
　　 答：
　　 張軍：個(gè)性適合（為人熱情，善于交往）當(dāng)銷售人員，并有當(dāng)銷售員的要求；工作實(shí)績方面也證明了這點(diǎn)（工作效益高，常超額完成任務(wù)）。雖然他有紀(jì)律性差（利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退）的缺點(diǎn)，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。
　　 趙強(qiáng)：個(gè)性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當(dāng)銷售人員；在工作實(shí)績方面也較突出（常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù)）。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的原因，可以培訓(xùn)其技巧。
　　 案例4
　　 在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失?。渴〉恼衅笗ζ髽I(yè)有哪些影響？
　　 答：
　　 在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求；否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個(gè)人的喜好（錢力的性格易相處），沒有作詳細(xì)的調(diào)查分析（沒有錢力的第二位主管評價(jià)意見），就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。
　　 企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個(gè)報(bào)考的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)；相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。
　　 案例5
　　 1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？
　　 答：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各公司的主要職位；（2）擔(dān)任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現(xiàn)任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡；（5）上列人員任現(xiàn)職的時(shí)間；（6）上列人員調(diào)職或升遷的大約時(shí)間；（7）上列人員未來可能的調(diào)升途徑；（8）上列各職位出缺時(shí)，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時(shí)，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計(jì)劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個(gè)人原因。換句話說，把原來為林培一個(gè)人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個(gè)人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。
　　 2、從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
　　 答：可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有：
　　 1） 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。
　　 2） 對于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開一面。
　　 3） 對未來的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的計(jì)錄。
　　 案例6
　　 1、孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢？還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計(jì)劃？
　　 答：由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí)施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時(shí)，孫總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時(shí)間，而不是馬宏要求的兩三個(gè)月。
　　 2、孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎？
　　 答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個(gè)工作？”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境？”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個(gè)公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實(shí)際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。
　　 3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
　　 答：
　　 1） 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境；
　　 2） 無法挽回的局面必須果斷處理；
　　 3） 特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。