26、簡(jiǎn)述制定具體人力資源管理制度的程序。

　　( 1)概括說明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性。

　　(2)對(duì)負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級(jí)參與本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體的規(guī)定。

　　(3) 明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求。

　　(4)說明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對(duì)采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等做出簡(jiǎn)要確切的解釋和說明。

　　(5)詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的類別、層次和期限(如何時(shí)提出計(jì)劃，何時(shí)確定計(jì)劃，何時(shí)開始實(shí)施，何時(shí)具體檢查，何時(shí)反饋匯總，何時(shí)總結(jié)上報(bào)等) 。

　　(6)對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法、文字撰寫和上報(bào)期限等提出具體的要求。

　　(7)對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度(如薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等) 的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。

　　(8)對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的年度總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求做出原則規(guī)定。

　　(9)對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法做出明確詳細(xì)的規(guī)定。

　　( 10)對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問題做出必要的說明。

　　27、某公司現(xiàn)預(yù)招聘銷售分區(qū)主管若干名，組建的招聘團(tuán)隊(duì)共5人，包括銷售副總經(jīng)理1人、人力資源管理員2人、銷售部門經(jīng)理1人、資深銷售分區(qū) 主管1人。為了確定各位招聘人員的評(píng)價(jià)權(quán)重，讓他們對(duì)彼此進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見下表。請(qǐng)計(jì)算后填寫表中最后一行的“評(píng)價(jià)權(quán)重”。

　　表中最后一行的數(shù)據(jù)是根據(jù)各位招聘人員互評(píng)得來的，其中17 %是銷售副總經(jīng)理、人力資源管理員A、人力資源管理員B、銷售部門經(jīng)理和資深銷售分區(qū)主管對(duì)銷售副總經(jīng)理的評(píng)價(jià)結(jié)果的平均。

　　17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5

　　13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5

　　29 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5

　　28%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5

　　答：可見招聘人員互相評(píng)價(jià)后確定的評(píng)價(jià)權(quán)重分別為17 %，13 %，13 %，29 %，28%。

　　28、某電冰箱生產(chǎn)公司在2013年的年產(chǎn)量為10000臺(tái)，基層生產(chǎn)員工為200人，在2014年計(jì)劃增產(chǎn)5000臺(tái)，估計(jì)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率為0.2 ，

　　假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)員工不流失，那么，在2014年該公司應(yīng)至少應(yīng)招聘基層生產(chǎn)員工多少名?P66～67

　　2014年該公司需要招聘的基層生產(chǎn)員工數(shù)=250--200=50(名)

　　答：該公司需要招聘基層生產(chǎn)員工50名。

　　29、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合包括哪些基本內(nèi)容?

　　( 1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。

　　1)按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計(jì)的第一步。

　　2)緊接著必須對(duì)已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，這樣才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便是組織設(shè)計(jì)中的第二步工作。

　　3)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向問題和實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然 產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使 企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

　　(2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。

　　1)在設(shè)計(jì)一個(gè)新建企業(yè)的組織時(shí)，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確

　　認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，改變那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。

　　2)這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。

　　(3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí)，應(yīng)該首先對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來：

　　1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

　　2)存在過多的委員會(huì)。建立委員會(huì)本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會(huì)過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。

　　3)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。

　　4)組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

　　如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上;如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

　　(4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程。

　　1)擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2)規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，需要通過組織規(guī)劃和運(yùn)用多余資源來達(dá)到整合的目 的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時(shí)，放寬預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)用后 備資源。

　　3)互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

　　4)控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

　　30、請(qǐng)簡(jiǎn)述建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有的意義及KPI體系與一般績(jī)效體系的主要區(qū)別。

　　( 1)意義。

　　1)使KPI體系不僅成為激勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

　　2)通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

　　3)徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KP !體系更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為激勵(lì)，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　(2) 區(qū)別。

　　1)從績(jī)效考評(píng)的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的;而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個(gè)人的行為。

　　2)從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生的;而后者通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。

　　3)從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生 結(jié)果的過程;而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫 鉤。

　　4)從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施;而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正，與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。

　　31、 某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才，經(jīng)過認(rèn)真研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等方 法，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的方式，進(jìn)行第三輪的人員精選，最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領(lǐng)導(dǎo)讓招聘專員小李 提出一個(gè)具體的實(shí)施方案，并做好各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。

　　請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：

　　( 1)在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作?

　　(2)編制討論題目的類型有哪些?

　　( 1)面試前的準(zhǔn)備工作：

　　1)編制討論題目，題目的質(zhì)量直接影響到無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性。

　　2)設(shè)計(jì)評(píng)分表，評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。

　?、賾?yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　?、谠u(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)，否則測(cè)評(píng)官無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確給出評(píng)判。

　?、鄞_定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)。

　　3)編制計(jì)時(shí)表，計(jì)時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評(píng)價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間。

　　4)對(duì)考官的培訓(xùn)，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評(píng)分是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，雖有客觀的可操作的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，但終究是一種主觀評(píng)價(jià)。

　　5)選定場(chǎng)地，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

　　6)確定討論小組，討論小組的人數(shù)一般為6～9人。

　　(2)題目類型。

　　1)開放式問題。

　　2)兩難式問題。

　　3)排序選擇型問題。

　　4)資源爭(zhēng)奪型問題。

　　5)實(shí)際操作型問題。

　　32、 最近安巖公司的員工流失問題十分嚴(yán)重，離職的員工不僅有對(duì)公司發(fā)展非常重要的技術(shù)研發(fā)人員，也有中層管理者，而且一線生產(chǎn)操作人員的離職率也日益升高。離職面談顯示收入因素是員工離職的重要原因之一。以下是若干離職面談的摘錄：

　　A：我2007年進(jìn)入公司，從那時(shí)起工資制度就沒有變過，現(xiàn)在我連工齡工資都沒有。

　　B：我現(xiàn)在的工資水平是2009年確定的，三年過去了，我的收入連動(dòng)都沒動(dòng)。

　　C：現(xiàn)在五花肉都快漲到20元一斤了，我的工資增長(zhǎng)幅度是0，現(xiàn)在2000多元錢根本沒有辦法和兩年前的2000多元錢相比。

　　D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作，每月工資比我高300多元，一年就多4000元。

　　E：我是設(shè)計(jì)人員，可是我現(xiàn)在收入和加班加點(diǎn)的一線工人差不多，我覺得不公平。

　　F ：副總一年收入30萬(wàn)元，生產(chǎn)線組長(zhǎng)一年10萬(wàn)元，我收入3萬(wàn)元多點(diǎn)，這差距也太大了。關(guān)鍵是，想高薪就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲工資的希望。

　　假如您是安巖公司的薪酬主管，想了解員工對(duì)薪酬的具體滿意度情況，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份薪酬滿意度調(diào)查問卷。

　　33、簡(jiǎn)答績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。

　　( 1)設(shè)計(jì)程序。

　　1)進(jìn)行工作崗位分析。

　　2)進(jìn)行理論驗(yàn)證。

　　3)進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。

　　4)對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。

　　(2)設(shè)計(jì)原則。

　　1)定量準(zhǔn)確的原則。

　　2)先進(jìn)合理的原則。

　　3)突出特點(diǎn)的原則。

　　4)簡(jiǎn)潔扼要的原則。

　　34、 簡(jiǎn)述與協(xié)商、調(diào)解相關(guān)的時(shí)效規(guī)定。

　　《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》明確規(guī)定了仲裁時(shí)效以及中斷和中止。協(xié)商、調(diào)解均與勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁時(shí)效期間緊密聯(lián)系。勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人協(xié)商解決勞動(dòng)爭(zhēng)議或者請(qǐng)求勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議。出現(xiàn)下列情形之一的屬于仲裁時(shí)效中斷，從中斷時(shí)起，仲裁時(shí)效期間重新計(jì)算：

　　( 1)一方當(dāng)事人提出協(xié)商要求后，另一方當(dāng)事人不同意協(xié)商或者在5 日內(nèi)不做出回應(yīng)的。

　　(2)在約定的協(xié)商期限內(nèi)，一方或者雙方當(dāng)事人不同意繼續(xù)協(xié)商的。

　　(3)在約定的協(xié)商期限內(nèi)未達(dá)成一致的。

　　(4)達(dá)成和解協(xié)議后，一方或者雙方當(dāng)事人在約定的期限內(nèi)不履行和解協(xié)議的。

　　(5)一方當(dāng)事人提出調(diào)解申請(qǐng)后，另一方當(dāng)事人不同意調(diào)解的。

　　(6)調(diào)解委員會(huì)受理調(diào)解申請(qǐng)后，在受理調(diào)解申請(qǐng)之日起15 日內(nèi)一方或者雙方當(dāng)事人不同意調(diào)解的。

　　(7)在受理調(diào)解申請(qǐng)之日起15 日內(nèi)以及雙方當(dāng)事人同意延長(zhǎng)的期限內(nèi)未達(dá)成調(diào)解協(xié)議的。

　　(8)達(dá)成調(diào)解協(xié)議后，一方當(dāng)事人在約定期限內(nèi)不履行調(diào)解協(xié)議的。

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