一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素
明茨伯格就組織當(dāng)中工作的人員以他們從事工作的性質(zhì)進(jìn)行分類，得出共有五類人員：戰(zhàn)略管理者、運(yùn)作人員、中層管理者、技術(shù)性支持人員和行政支持性人員。這五類從事不同分工的人員則構(gòu)成了組織的五個(gè)部分：從事最高決策、戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略頂點(diǎn)、從事具體實(shí)施的作業(yè)核心、從事技術(shù)支持和標(biāo)準(zhǔn)指定的技術(shù)結(jié)構(gòu)、從事后勤管理和工作支持的支持性人員，以及從事上傳下達(dá)管理工作的中間管理層。
(一)頂點(diǎn)(高層管理者)
戰(zhàn)略高層的職責(zé)除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機(jī)制的話。這種協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準(zhǔn)重大決策、解決爭(zhēng)端、設(shè)計(jì)組織、招募人員、監(jiān)督績(jī)效并激勵(lì)員工。
(二)中間層(中間管理層)
中間層即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略頂點(diǎn)和作業(yè)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過(guò)正式的權(quán)力互相銜接。在這個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績(jī)效的反饋信息，并將其中的一部分呈交給上一級(jí)管理者，同時(shí)，他們還要參與一部分決策。
(三)作業(yè)核心(運(yùn)營(yíng)及流程人員)
作業(yè)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員。
(四)技術(shù)結(jié)構(gòu)(設(shè)計(jì)系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員)
技術(shù)結(jié)構(gòu)由技術(shù)支持人員組成，他們通過(guò)影響他人的工作的方式為組織服務(wù)。他們中有對(duì)工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作研究者，比如工業(yè)工程師;有對(duì)工作輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃和控制分析者，比如長(zhǎng)期規(guī)劃師、質(zhì)量控制工程師、會(huì)計(jì)師等;有對(duì)員工技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的人員分析者，比如培訓(xùn)師和招聘專員。往往在組織的各個(gè)層級(jí)都有技術(shù)支持單元存在。
(五)支持性人員(作業(yè)流程以外的所有支持力量)
組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流程中、并專門提供支持的單位，便是支持性人員，比如法律顧問(wèn)、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂工作人員等。技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員。
二、組織構(gòu)型
明茨伯格提出的六種組織構(gòu)型：
(一)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)(創(chuàng)業(yè)型企業(yè))
簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)的最顯著特點(diǎn)就是它還沒(méi)有作為完型組織的詳盡特征。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)缺乏作為一個(gè)組織的技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員，以及較少存在或不存在中間層。組織內(nèi)部協(xié)調(diào)在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各項(xiàng)重大決策權(quán)高度集中在最高主管的身上。因此，在簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)中戰(zhàn)略頂點(diǎn)可以說(shuō)是最關(guān)鍵的部分。
簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)存在于一個(gè)既簡(jiǎn)單易控、又報(bào)考變化的環(huán)境之中。因?yàn)閷?duì)于組織最高主管來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的環(huán)境容易理解和把握，從而使其能夠做出準(zhǔn)確決策，并對(duì)決策實(shí)施有效控制。從組織的結(jié)構(gòu)來(lái)看，組織環(huán)境又具有報(bào)考的特征，一方面組織的未來(lái)形態(tài)無(wú)法預(yù)測(cè)，另一方面組織缺少協(xié)調(diào)一致的規(guī)范系統(tǒng)。簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來(lái)完成，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。實(shí)際上，簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機(jī)的作業(yè)核心。大多數(shù)組織在創(chuàng)業(yè)之初都采用過(guò)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。
(二)機(jī)械型企業(yè)(職能制結(jié)構(gòu))
對(duì)于機(jī)械型企業(yè)的通常描述是：高度專業(yè)化、例行性的組織任務(wù);形式化的運(yùn)營(yíng)流程;泛濫于整個(gè)組織的繁文縟節(jié)、規(guī)章制度以及溝通形式;大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)單元(車間主任可以管理上百名工人);相對(duì)中心化的組織決策;明晰的組織行政架構(gòu)，以及在作業(yè)核心與技術(shù)支持之間的嚴(yán)格分界。機(jī)械型企業(yè)主要依賴于其標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)(組織分析者和制度制定者)是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù)分析人員不斷提高組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度。
機(jī)械型企業(yè)生存于簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境之中，復(fù)雜的、報(bào)考的工作任務(wù)是這類組織所不能勝任的，因?yàn)樗鼈冸y以被預(yù)測(cè)、重復(fù)以及進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。
位于機(jī)械型企業(yè)戰(zhàn)略頂點(diǎn)的高級(jí)管理人員的角色和作用主要是保證這臺(tái)官僚機(jī)器順暢運(yùn)作。它們是“完成任務(wù)型”組織，而不是“解決問(wèn)題型”組織。所以，它的高級(jí)管理人員會(huì)著重于尋找如何提高標(biāo)準(zhǔn)化程度、更加高效完成給定生產(chǎn)任務(wù)的方法，而不會(huì)把精力過(guò)多地放在組織創(chuàng)新上。
(三)專業(yè)型企業(yè)(技能型企業(yè))
專業(yè)型企業(yè)依靠技術(shù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)成協(xié)調(diào)，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化主要通過(guò)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)以及教導(dǎo)來(lái)完成。這種組織會(huì)雇傭受過(guò)訓(xùn)練的專業(yè)人員，來(lái)作為它的作業(yè)核心，并給予他們較大的自主權(quán)。作業(yè)核心的人員擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，意味著他們?cè)谧鳂I(yè)時(shí)相對(duì)獨(dú)立于自己的同事，但是他們與所服務(wù)的顧客卻聯(lián)系緊密。專業(yè)人員之間所必需的協(xié)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)與技能來(lái)進(jìn)行，更為有效的交流取決于技術(shù)人員之間的互相學(xué)習(xí)。在機(jī)械型企業(yè)內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)是由組織自定的;而專業(yè)型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)卻多源自組織外部：即由其技術(shù)作業(yè)人員和來(lái)自其他組織的同行組成的專業(yè)協(xié)會(huì)。專業(yè)型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)專家權(quán)威。
換句話說(shuō)，專業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略、決策在很大程度上是其組織內(nèi)部專業(yè)人員的個(gè)人決策，或者組織外部專家協(xié)會(huì)的戰(zhàn)略決策。專業(yè)型企業(yè)也是一種僵硬的組織構(gòu)型，非常適合生產(chǎn)一成不變的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不能滿足創(chuàng)新調(diào)整，提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的要求。如醫(yī)生和大學(xué)教授所在的組織恰恰就是專業(yè)型企業(yè)。
(四)部門型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))
在部門型結(jié)構(gòu)中，中間層是依照市場(chǎng)來(lái)分組的。運(yùn)營(yíng)職能的分散和重復(fù)，把各部門之間的依賴性降到了最低，這樣每個(gè)部門都可以作為準(zhǔn)獨(dú)立實(shí)體來(lái)運(yùn)作，而不需要和其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。但是部門型結(jié)構(gòu)中所要求的分權(quán)是高度受限的，只不過(guò)是總部的幾個(gè)管理者向事業(yè)部的幾個(gè)管理者授權(quán)而已。換句話說(shuō)，部門型結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)?？偛吭试S事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，但是會(huì)事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。部門型結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機(jī)制是工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化，績(jī)效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計(jì)參數(shù)。
(五)靈活型企業(yè)(創(chuàng)新型企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu))
靈活型企業(yè)為高度的有機(jī)式組織，程式化規(guī)定很少，根據(jù)專業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行工作分派。為了內(nèi)部管理方便，往往把各專家分配到各個(gè)功能性單位里，但根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向，以相應(yīng)的項(xiàng)目小組方式來(lái)工作。
靈活型企業(yè)不能依賴于任何標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)形式和機(jī)制。在所有的組織構(gòu)型中，靈活型企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)管理原則、命令制度最為不屑。靈活型企業(yè)需要的是雇用那些受過(guò)高級(jí)訓(xùn)練、學(xué)有專長(zhǎng)的專業(yè)人員，并授予他們權(quán)力。
在靈活型企業(yè)中，專業(yè)人員的現(xiàn)有知識(shí)與技能應(yīng)被視為創(chuàng)造組織新的效能的基礎(chǔ)和源泉。在這一創(chuàng)造過(guò)程中，需要對(duì)組織內(nèi)各種不同的現(xiàn)有知識(shí)進(jìn)行整合。所以，靈活型企業(yè)不僅不會(huì)允許某些專業(yè)人員或?qū)I(yè)功能在組織內(nèi)成為主導(dǎo)，而且致力于打破傳統(tǒng)的專業(yè)化、差別化的邊界。因此，在專業(yè)型企業(yè)內(nèi)可以獨(dú)立工作的專業(yè)人員，在靈活型企業(yè)內(nèi)必須聯(lián)合作戰(zhàn)。他們要圍繞具體的創(chuàng)新型項(xiàng)目，進(jìn)行多學(xué)科的團(tuán)隊(duì)作業(yè)。
這個(gè)結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機(jī)制來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進(jìn)行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以靈活型企業(yè)就不能依靠任何標(biāo)準(zhǔn)化模式來(lái)協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目組建，專家依靠知識(shí)獲得權(quán)力。靈活型企業(yè)適用于復(fù)雜報(bào)考的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。
(六)使命型企業(yè)(理想型企業(yè))
成員之間可以彼此分享價(jià)值和信念。組織控制的不是人的行為，而是他們的靈魂。成員之間是平等的，唯一的老板就是任務(wù)或使命本身。
使命型企業(yè)的成員將實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與企業(yè)的生存發(fā)展接軌。
使命型企業(yè)只能在簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。
三、部門的績(jī)效測(cè)評(píng)
(一)已動(dòng)用資本回報(bào)率(ROCE)
已動(dòng)用資本回報(bào)率=當(dāng)期利潤(rùn)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本×100%
這種測(cè)評(píng)方法的經(jīng)濟(jì)理論是由杜邦企業(yè)在二十世紀(jì)初期提出的。該理論認(rèn)為投資取得的回報(bào)應(yīng)超過(guò)企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報(bào)。在實(shí)務(wù)中，這種測(cè)評(píng)方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15%。集團(tuán)ROCE的增長(zhǎng)也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長(zhǎng)，并因而刺激股票價(jià)格的增長(zhǎng);
(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識(shí)別出創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，并且還可以識(shí)別出績(jī)效較高和績(jī)效較低的部門管理者;
(3)由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解;
(4)由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。
(二)剩余收益(RI)
剩余收益=部門利潤(rùn)-(部門平均凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)
剩余收益的運(yùn)用并不廣泛，原因如下：
(1)從概念上來(lái)看，它比簡(jiǎn)單的收益百分比復(fù)雜;
(2)不能對(duì)不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡(jiǎn)單比較;
(3)它需要估計(jì)一個(gè)必要報(bào)酬率，而由于存在某些風(fēng)險(xiǎn)因素，這一報(bào)酬率會(huì)因部門而異;
(4)它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財(cái)務(wù)理論中企業(yè)的市場(chǎng)資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實(shí)說(shuō)明盡管ROCE有多種缺點(diǎn)，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會(huì)依據(jù)ROCE推薦買入/賣出股票的股票價(jià)格。
在評(píng)估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益(RJ)的問(wèn)題如下：
(1)短視性。以年度利潤(rùn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來(lái)收益;
(2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會(huì)優(yōu)先利用賬面價(jià)值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn);還會(huì)導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包，以此來(lái)避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上;
(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過(guò)協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來(lái)取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng);而這僅僅依靠財(cái)務(wù)控制方法并不能實(shí)現(xiàn)。
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