作為一個國際承包商，完成建筑施工任務(wù)只是手段，目的是通過完成承攬的施工項目獲取合法利潤。因此，怎樣控制好工程成本就成了為項目成敗的關(guān)鍵。 
　　巴羅塔水電工程（c-03）是巴基斯坦嘎茲巴羅塔（gazi barotha）水電工程項目的一部分，其主要內(nèi)容是發(fā)電廠房樞紐工程的土建施工及部分金屬結(jié)構(gòu)安裝。該項目的業(yè)主是巴基斯坦水電開發(fā)總署（簡稱wapda），監(jiān)理工程師是巴基斯坦水電咨詢公司與美國harza公司、英國binni & partners公司組成的聯(lián)營體（簡稱phc），項目管理使用fidic合同。 
發(fā)電廠房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處，主要工程量是：開挖2437萬立方米，填方1543萬立方米，混凝土84萬立方米。施工總工期64個月，第一臺機組于開工后第53個月發(fā)電。 
由于這個項目規(guī)模大，投入的資源多，因此成功地控制成本不但關(guān)系到項目本身的成敗，甚至?xí)苯佑绊懙侥腹镜纳婧桶l(fā)展。因此，從一開始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。 
還在合同談判期間，我們就仿照意大利英波吉諾（impregilo）公司在二灘的做法，在工地組織機構(gòu)中設(shè)計了一個成本控制中心，試圖對工地的成本實施控制。 
成本控制的基本做法 
　　巴羅塔（c-03）工程成本控制的基本做法是： 
　　1．工程中標(biāo)以后立即按照項目的組織機構(gòu)設(shè)計和工程的實際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)（參考國內(nèi)預(yù)算定額）和實際市場價格，編制項目預(yù)算成本； 
　　2．項目開始實施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預(yù)算成本進行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況； 
　　3．項目進展一年以后，根據(jù)工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預(yù)算成本進行調(diào)整，編制適合本工程的正式預(yù)算成本，在此基礎(chǔ)上確定項目的目標(biāo)成本； 
　　4．其后，根據(jù)這個正式的預(yù)算成本對工地的管理進行監(jiān)控。根據(jù)目標(biāo)成本對項目經(jīng)理的工作進行考核。 
　　從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預(yù)算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實施監(jiān)控，不斷將實際情況和“參照系”對照。前者實際是總部確定對項目考核依據(jù)的過程，后者實際是項目實施成本管理的過程。 
以下從這兩個方面分別論述。 
　　預(yù)算成本和目標(biāo)成本的編制 
　　水電工程的特點之一是“一次性”，這就決定了任何一個項目的“預(yù)算成本”都沒有先例可循，必須獨自編制。這就是進場初期只能有一個初步的預(yù)算，而在工程進行一段時間以后，要根據(jù)工程的實際運行情況對預(yù)算成本進行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣，一個不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導(dǎo)。