三、案例分析題 ( 共 20 題，每題 2 分。由單選和多選組成。錯(cuò)選，本題不得分；少選，所選的每個(gè)選項(xiàng)得 0 ． 5 分 ) 
( 一 ) 
小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)  務(wù)骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作  勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映  小張對下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图?lì)，他似乎并不關(guān)心下屬的工作績效問題。 
81 ．從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的 ( ) 。 
A ．親和需要 B ．安全需要 
C ．權(quán)力需要 D ．成就需要 
82 ．具有小張這種較高需要的人，通常有以下特點(diǎn) ( ) 。 
A ．責(zé)任感較弱 B ．希望別人順從自己的意志 
C ．喜歡得到及時(shí)的反饋情況 D ．經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作 
83 ．根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常 ( ) 。 
A ．不易受他人影響 B ．在組織中充當(dāng)管理者的角色 
C ．看重能否被他人接受 D ．喜歡能體現(xiàn)其地位的場合 
( 二 ) 
小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合 作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個(gè)很有親和力的  領(lǐng)導(dǎo)。近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘  手和苦惱。 
84 ．根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于 ( ) 。 
A ．指導(dǎo)型 B ．分析型 
C ．概念型 D ．行為型 
85 ．小李的決策風(fēng)格特征包括 ( ) 。 
A ．模糊耐受性高 B ．對人和社會比較關(guān)注 
C ．模糊耐受性低 D ．喜歡困難的決策 
( 三 ) 
1980 年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的 H 公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直  線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后 H 公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端漸顯。  各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。  產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。 
1996 年， H 集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)  責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品  生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落  實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理 張 先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。 
H 集團(tuán)副總裁陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料  沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 
86 ．創(chuàng)業(yè)時(shí)的 H 公司所采取的組織設(shè)計(jì)類型是 ( ) 。 
A ．行政層級式 B ．職能制 
C ．矩陣組織形式 D ．無邊界組織形式 
87 ．創(chuàng)業(yè)時(shí)的 H 公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)?nbsp;( ) 。 
A ．當(dāng)時(shí)的環(huán)境是簡單／報(bào)考的 
B ．公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè) 
C ．公司產(chǎn)品品種比較單一 
D ．管理權(quán)力高度集中，便于公司層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制 
88 ． H 集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)?nbsp;( ) 。 
A ．集團(tuán)的產(chǎn)品種類多 
B ．集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快 
C ．集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司 
D ．集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用 
89 ． H 集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)?nbsp;( ) 。 
A ．集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題 
B ．事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的活力 
C ．集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率 
D ．事業(yè)部得到集團(tuán)對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo) 

( 四 ) 
A 公司在 2006 年制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略： 2008 年收入達(dá)到 20 億元， 2009 年達(dá)到 100 億  元， 2010 年達(dá)到 200 億元。為了配合該擴(kuò)張戰(zhàn)略，公司決定對人力資源的運(yùn)用與配備進(jìn)行規(guī)  劃，為此他們采用德爾菲法來預(yù)測勞動力需求。 
90 ．該公司所制定的到 2010 年的人力資源規(guī)劃是一種 ( ) 。 
A ．戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃 B ．人員招聘計(jì)劃 
C ．戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃 D ．年度人力資源計(jì)劃 
91 ．關(guān)于該公司使用的德爾菲法的陳述，正確的是 ( ) 。 
A ．它是一種定量預(yù)測的方法 
B ．它吸取了眾多專家的意見，可以避免個(gè)人預(yù)測的片面性 
C ．它采取多輪預(yù)測，具有較高的準(zhǔn)確性 
D ．它適用于對人力總額進(jìn)行預(yù)測 
92 ．該公司采用德爾菲法進(jìn)行勞動力需求預(yù)測應(yīng)當(dāng)遵循的原則有 ( ) 。 
A ．采用匿名的方法讓專家們了解彼此的意見 
B ．盡量將問題簡單化 
C ．專家人數(shù)應(yīng)當(dāng)少于 20 人 
D ．給專家們提供充分的資料和信息 
( 五 ) 
某企業(yè)經(jīng)過幾年的成長，目前已在本行業(yè)處于較為領(lǐng)先的地位，但企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)了核  心員工流動率逐漸上升，員工士氣不佳，產(chǎn)品次品率上升等問題。為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步經(jīng)營，不斷  擴(kuò)大市場占有率的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部決定從薪酬方面著手，加大員工激勵(lì)力度，以達(dá)到  保留核心員工、激發(fā)現(xiàn)有員工工作熱情、增強(qiáng)員工忠誠度、同時(shí)吸引高新技術(shù)人才等目的。  公司對全體員工實(shí)行了員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃等激勵(lì)形式。但經(jīng)過兩年的實(shí)施，公司  發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀況并沒有得到明顯的改觀。 
93 ．該公司之所以沒有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的，其原因可能是 ( ) 。 
A ．員工持股計(jì)劃沒有在員工持股額的分配上拉開差距 
B ．股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)施前沒有制定完整有效的績效考核指標(biāo) 
C ．股票市場處于低迷狀態(tài) 
D ．該公司員工心態(tài)不佳 
94 ．根據(jù)該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其薪酬管理應(yīng)具備的特征包括 ( ) 。 
A ．薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬所占的比重較大 
B ．薪酬結(jié)構(gòu)中獎(jiǎng)金所占的比重較大 
C ．薪酬水平略高于或與市場平均水平持平 
D ．從長期來看，薪酬水平會下降 
95 ．在員工持股計(jì)劃中，為了使持股額拉開差距，企業(yè)可以選擇的分配標(biāo)準(zhǔn)包括  ( ) 。 
A ．職位 B ．工齡 
C ．性別 D ．能力 
96 ．為了穩(wěn)定員工，增強(qiáng)員工的忠誠度，誘發(fā)員工及經(jīng)營者的長期行為，企業(yè)可以采取  的激勵(lì)方式包括 ( ) 。 
A ．企業(yè)年金計(jì)劃 B ．一攬子型年薪制 
C ．企業(yè)健康保險(xiǎn)計(jì)劃 D ．利潤分享計(jì)劃 
( 六 ) 
s 公司是 10 年前成立的高新技術(shù)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，公司員工只有 100 來人，因此，公司沒有  設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作由人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大  和業(yè)務(wù)的拓展，目前公司的員工數(shù)量發(fā)展到近萬人，而且在海外還設(shè)有分公司。公司高層逐  漸意識到培訓(xùn)與開發(fā)工作的重要性，考慮設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)。但具體采取何種形  式，目前還存在著爭論。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該隸屬于人力資源部，以保證培  訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，必要的時(shí)候，也可以建立企業(yè)大學(xué)。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，培訓(xùn)與  開發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該獨(dú)立出來，與人力資源部并列，以突出培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略地位。此  外，公司為了鼓勵(lì)員工不斷成長，程度地發(fā)揮員工的潛能，開始導(dǎo)入職業(yè)生涯管理。 s  公司的人才戰(zhàn)略是吸引行業(yè)內(nèi)的人才，并給予發(fā)展的平臺，同時(shí)在內(nèi)部實(shí)行淘汰制，  讓的人才脫穎而出…… 
97 ．關(guān)于 s 公司培訓(xùn)與開發(fā)組織體系觀點(diǎn)的陳述，正確的有 ( ) 。 
A ．公司剛開始的做法就不對，應(yīng)該設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu) 
B ．培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)如果隸屬于人力資源部，可以保證培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一 
C ．企業(yè)大學(xué)應(yīng)該是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，不應(yīng)該隸屬于人力資源部 
D ．培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)如果與人力資源部并列，可以突出培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略地位 
98 ．根據(jù) s 公司的人才戰(zhàn)略，應(yīng)該選擇 ( ) 的職業(yè)生涯管理模式。 
A ．城堡型組織 B ．俱樂部型組織 
C ．棒球隊(duì)型組織 D ．學(xué)院型組織 
( 七 ) 
某市勞動問題研究所經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)， 2007 年 7 月份，該市一共有人口 500 萬人，其  中就業(yè)人口為 380 萬人，失業(yè)人口 20 萬人，非勞動力人口 100 萬人。同時(shí)，在本市的勞動  力市場上存在以下幾種動向：，就業(yè)者成為失業(yè)者的流量增加；第二，失業(yè)者成為就業(yè)  者的流量減少；第三，非勞動力成為失業(yè)者的流量增加；第四，就業(yè)者成為非勞動力的流量  減少；第五，失業(yè)者成為非勞動力的流量增加。 
99 ．該市 2007 年 7 月份的失業(yè)率為 ( ) 。 
A ． 3 ． 45 ％ B ． 4 ． 0 ％ 
C ． 5 ． 0 ％ D ． 5 ． 26 ％ 
100 ．在該市勞動力市場動向中，預(yù)示該市的失業(yè)率將會出現(xiàn)上漲的動向是 ( ) 。 
A ．種動向 B ．第二種動向 
C ．第三種動阿 D ．第四種動向