如何解決體外循環(huán)
　　由于績效管理的體外循環(huán)是一個系統(tǒng)的問題。因此，就不能就事論事，頭痛醫(yī)頭了。這就需要從各方面一齊下手，從整體層面來系統(tǒng)地解決。
　　首先，從理念層面，要做到如下幾個方面：
　　缺位的要補位：從公司層面上來說，最主要的是完善標準、明確責任，哪些工作是職能部門負責，哪些由直線主管負責，雙方各負責到什么程度，對違反結(jié)果有什么獎懲措施等。有了規(guī)矩才有方圓，通過建章建制，就從源頭上解決這個問題。
　　越位的要歸位：職能員工最主要的是轉(zhuǎn)變觀念：減少職能部門是權(quán)力部門和監(jiān)工的思想，還權(quán)于部門主管。通過強化服務，向各個業(yè)務部門提供輔導和支持，牽頭處理業(yè)務部門遇到的共性問題，支持各個業(yè)務部門有效地開展工作；
　　錯位的要正位：主管最主要做的是轉(zhuǎn)變自己的角色，強化管理職責；要對部門的運行全盤負責。不僅要個人業(yè)務達標，更重要的是團隊業(yè)務的達標，主管要借助下屬的手來完成任務，而不是一個人閃閃發(fā)光，成為孤膽英雄。
　　其次，從措施層面，要做到如下幾個方面：
　　員工培訓：眾所周知，建立規(guī)章制度容易，改變?nèi)藗冇^念艱難。由于許多企業(yè)多年來一直存在著考核的體外循環(huán)，許多人對此早已習以為常，許多當事員工并沒有意識到自己的錯誤。因此，培訓對改變這種體外循環(huán)的狀況至關(guān)重要，尤其是企業(yè)中高層管理員工的觀念轉(zhuǎn)變-這就需要設計相應的培訓課程，如：管理者的角色認知、直線經(jīng)理的人力資源管理、管理技能提升等，通過多種多樣的培訓形式，如：公開培訓、報紙、網(wǎng)站、板報等們認識到原先錯誤的理念和做法，同時，還要教給他們正確的實施方法，讓他們知道自己應該做什么。
　　職位分析：通過職位分析，形成人手一份的職位說明書，具體說明每個人應該做什么。作為直線管理者來說，必須對部門管理全面負責，除了確定部門目標之外，還要明確指出其對下屬有指導、監(jiān)督、培訓、考核的責任。下屬完不成任務，主管要承擔失職的連帶責任。從書面和制度上厘清主管的責任。
　　組織結(jié)構(gòu)梳理：通過組織結(jié)構(gòu)梳理設計，對職能部門和業(yè)務部門明確界定職能，形成明確的責權(quán)利關(guān)系。大體原則是：職能部門主要是協(xié)調(diào)監(jiān)督和支持服務功能，對公司層級的重大事件分析檢查，側(cè)重事先防范和事后處理，檢查的是人人遵守的通用制度。而員工業(yè)務的管理是業(yè)務主管的職責。業(yè)務部門主管負責對下屬核心職責和目標履行情況檢查督導。部門日常工作也需要直線主管負責。
　　建立考核：通過考核，可以有效地改變體外循環(huán)的兩層皮狀態(tài)：使員工按照企業(yè)希望的方向努力。在考核指標設計上，直線主管不僅有具體的業(yè)務指標，還要有相應的員工培養(yǎng)指標、與下屬的連帶指標等，通過考核指標讓主管和員工牢牢地捆在一起。職能部門要有相應的服務指標、業(yè)務支持指標、anyidu.htm' title='manyidu,員工滿意度' target=_blank>員工滿意度指標等，由被服務的業(yè)務部門參與考核，這樣職能部門的服務意識就會被大大強化。
　　對于共擔的職責、質(zhì)量、技術(shù)、員工流失率等指標，直線主管和職能部門都有管理責任，需要共同承擔，根據(jù)雙方在工作中承擔的比例，在指標設計上要設計相應的權(quán)重。這樣有了共同的目標之后，迫使直線主管和職能部門員工都能從大局、全面的角度來考慮問題。同時，完不成都受懲罰的規(guī)定，又能迫使雙方告別原先的對立，坐下來共同探討問題的解決思路，雙方站在了同一條戰(zhàn)線上。
　　在考核的流程上，要按照誰下達命令誰考核的原則來實施。具體來說，直線主管給員工下達指標，同時要考核員工的完成結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋職能部門。而職能部門需要確定公司整體考核的原則和標準，培訓員工如何考核，匯總部門的考核結(jié)果，反饋考核結(jié)果給公司決策層。這樣，直線主管對下屬的職責和目標就能實施有效監(jiān)督，并能根據(jù)其不足進行輔導和培訓，成為一個真正的管理者。而職能部門員工就避免了外行檢查內(nèi)行的尷尬情況，考核與管理就擺脫了兩層皮的困惑。
　　激勵措施：激勵政策是必不可少的，如：薪酬物質(zhì)激勵、榮譽激勵以及處罰條款等，這些措施都要與考核結(jié)果緊密掛鉤，這樣能更加促使員工改變自身行為，適合企業(yè)發(fā)展，進一步把體外循環(huán)的兩張皮變成一張皮。