二、戰(zhàn)略變革的時機選擇

　　信息是管理者認(rèn)識變革力量大小的根據(jù)。財務(wù)報告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機才會認(rèn)識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　(一)提前性變革

　　這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。

　　(二)反應(yīng)性變革

　　在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。

　　(三)危機性變革

　　如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　企業(yè)一旦決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，就要進(jìn)一步考慮如何進(jìn)行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。然而，管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面3個問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題。(2)解決這個問題要改變什么。(3)變革的結(jié)果(目標(biāo))是什么，如何衡量這些目標(biāo)。

　　這一過程實質(zhì)上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關(guān)確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

　　三、戰(zhàn)略變革模式

　　(一)變革類型

　　變革可分為兩種類型:增量變革與轉(zhuǎn)化變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。變革的模式如下所示:

　　例如，當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是增量時，該種變革是一個協(xié)調(diào)的變革。又如，當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是轉(zhuǎn)化時，該種變革是一個迫使進(jìn)行的變革。

　　積極主動管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之前。事實上，可能是由于預(yù)測過程和對期望發(fā)展的反映所導(dǎo)致的。企業(yè)在變革中不采取積極主動的姿態(tài)可能是因為發(fā)現(xiàn)自己處于被迫的地位。被迫變革是充滿了風(fēng)險的。

　　變革的需要會影響企業(yè)的各個方面。創(chuàng)造新產(chǎn)品或新服務(wù)是一種明顯的變革，因為它們在發(fā)展的過程中被創(chuàng)造和傳遞出來。然而，變革也可以發(fā)生在支持活動及價值鏈中的必要環(huán)節(jié)，因為這些領(lǐng)域可以開發(fā)出核心競爭力。不可避免的是，在這些模糊領(lǐng)域中，人類的行為是至關(guān)重要的。因此，變革管理最為重要也最為困難。