三、領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的作用
領(lǐng)導(dǎo)有三個階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變;第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望;第三階段是實施。
戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵任務(wù)包括制定新政策和預(yù)算，以便指導(dǎo)行動和資源在重要領(lǐng)域中的再分配。強大的領(lǐng)導(dǎo)能力必須確保政策得以執(zhí)行和資源有效利用。沒有有效的作用模式和紀(jì)律，企業(yè)中的成員就不愿意參與變化。
必須設(shè)計和使用制度來獲取對分析和績效衡量有用的戰(zhàn)略信息。采用包括人員的角色和職責(zé)以及企業(yè)層級的結(jié)構(gòu)，將導(dǎo)致相當(dāng)大的變動。必須有效溝通和了解這些變化對員工的影響。應(yīng)當(dāng)積極對待沖突和阻力，保證他們不干擾策略的實施過程。強大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計劃變成現(xiàn)實。
(一)溝通
整個戰(zhàn)略過程中領(lǐng)導(dǎo)的重要作用之一就是溝通和分享他們對整個企業(yè)的理解和看法。這是一個連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道，包括行動和語言。只有有效地傳達(dá)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者才能得到對自己的戰(zhàn)略是支持或接受的反饋。因此，溝通對于戰(zhàn)略的成功實施至關(guān)重要。
作為戰(zhàn)略的發(fā)起人，有必要建立一種緊迫感。這需要對現(xiàn)有戰(zhàn)略的差距進(jìn)行有效的溝通。由于高層管理團(tuán)隊是整個企業(yè)中的行為模范，首先應(yīng)當(dāng)在他們當(dāng)中進(jìn)行溝通。也需要說服其他受到影響的人。即使只有一個關(guān)鍵利益相關(guān)者拒絕改變，這種拒絕也將直接違反既定的觀點和戰(zhàn)略，可能會導(dǎo)致員工的冷嘲熱諷。
(二)溝通觀點和戰(zhàn)略
表達(dá)對于變革的需求必須和溝通對未來有益的觀點和戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。這一點考慮了脫離過去走向未來的改革所帶來的影響。
為了確保有效的溝通，領(lǐng)導(dǎo)需要提供涉及兩個關(guān)鍵領(lǐng)域的信息：一是當(dāng)前狀況，包括當(dāng)前的工作、存在的問題或者未來需要進(jìn)行變革的問題;二是將要發(fā)生的改變，包括概況、收益、風(fēng)險和問題。
系統(tǒng)考慮每個關(guān)鍵領(lǐng)域，就會增加成功的可能性。沒有對變革進(jìn)行清晰規(guī)劃就立即從當(dāng)前狀況中的問題跳到未來的變化帶來的收益，可能表面上加快了進(jìn)程，但不久就會被證明問題重重。阻力可能是由于人們忽略了當(dāng)前狀態(tài)的優(yōu)點和收益而過分關(guān)注未來變革帶來的風(fēng)險和問題。試圖強行越過這些問題而不是積極解決和處理只會帶來新的問題。需要考慮的第二組問題是基于改革的階段，從拒絕舊的，然后過渡和波動，并達(dá)到新的開始。因此，有時候，意味著即使總是具有積極壓力的領(lǐng)導(dǎo)，短時間內(nèi)也會無所事事。在第六章會對變革管理作更詳盡的討論。
(三)授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)必須確保領(lǐng)導(dǎo)能力的不斷發(fā)展和繼承。這包括有效地代表職權(quán)、授予員工責(zé)任和資源。這是許多戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵方面。戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵任務(wù)是知人善任。選用那些能夠有效勝任并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和管理責(zé)任的人才是非常重要的。下一章將為如何執(zhí)行這一任務(wù)提供有價值的觀點。
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