三、部門的績效測(cè)評(píng)
(一)部門責(zé)任中心分類
控制要求對(duì)管理者的責(zé)任范圍進(jìn)行清晰界定，比如活動(dòng)范圍、地理范圍和資源等。
從財(cái)務(wù)控制的觀點(diǎn)來看，責(zé)任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門。成本中心是指負(fù)責(zé)將費(fèi)用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)又對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心是指企業(yè)內(nèi)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。
(二)部門的績效基礎(chǔ)
多部門制企業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。
1.已動(dòng)用資本回報(bào)率(ROCE)。已動(dòng)用資本回報(bào)率又稱作投資回報(bào)率(ROI)或凈資產(chǎn)回報(bào)率(RONA)。部門績效目標(biāo)的計(jì)算公式如下：
(當(dāng)期利潤×100%)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本
這種測(cè)評(píng)方法的經(jīng)濟(jì)理論是由杜邦企業(yè)在20世紀(jì)初期提出的。該理論認(rèn)為投資取得的回報(bào)應(yīng)超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報(bào)。在實(shí)務(wù)中，這種測(cè)評(píng)方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15%。集團(tuán)ROCE的增長也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長，并因而刺激股票價(jià)格的增長。
(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識(shí)別出創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，并且還可以識(shí)別出績效較高和績效較低的部門管理者。
(3)由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。
(4)由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。
2.剩余收益(RI)。
被評(píng)估的并因ROCE的增長而獲得獎(jiǎng)勵(lì)的管理者會(huì)首選投資者感興趣的投資項(xiàng)目。剩余收益的計(jì)算如下：
部門利潤-(部門凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)
剩余收益的運(yùn)用并不廣泛，原因如下：
(1)從概念上來看，它比簡(jiǎn)單的收益百分比復(fù)雜。
(2)不能對(duì)不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡(jiǎn)單比較。
(3)它需要估計(jì)一個(gè)必要報(bào)酬率，而由于存在某些風(fēng)險(xiǎn)因素，這一報(bào)酬率會(huì)因部門而異。
(4)它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財(cái)務(wù)理論中企業(yè)的市場(chǎng)資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實(shí)說明盡管ROCE有多種缺點(diǎn)，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會(huì)依據(jù)ROCE推薦買入/賣出股票的股票價(jià)格。
在評(píng)估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益(RI)的問題如下：
(1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益。
(2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會(huì)優(yōu)先利用賬面價(jià)值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn);還會(huì)導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上。
(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng);而這僅僅依靠財(cái)務(wù)控制方法并不能實(shí)現(xiàn)。
[例5—1]
部門經(jīng)理掌握以下數(shù)據(jù)：
目標(biāo)ROI 15%
部門利潤450000
已動(dòng)用資本 1000000
如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以ROI為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)資本投入100000人民幣、產(chǎn)出利潤30000人民幣的項(xiàng)目?
答案：實(shí)施項(xiàng)目前部門ROI=450000/1000000=45%
實(shí)施項(xiàng)目后部門ROI=480000/1100000=44%
項(xiàng)目的ROI對(duì)企業(yè)而言是可接受的(企業(yè)的目標(biāo)ROI是15%)，部門經(jīng)理不愿意接受會(huì)降低部門ROI的項(xiàng)目。在這種特殊情況下，由于部門有關(guān)數(shù)據(jù)的絕對(duì)值會(huì)增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。
實(shí)施項(xiàng)目前RI=450000 - 15%*l000000=300000
實(shí)施項(xiàng)目后RI=480000 - 15%*1100000=315000
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