1.區(qū)域事業(yè)部制結構。

　　當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當?shù)慕Y構，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。這種結構可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國家區(qū)域(見圖5—2)。例如，可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進行劃分。北美區(qū)域負責該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。

圖5一2.區(qū)域事業(yè)部制結構

　　區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

　　區(qū)域事業(yè)部制結構的缺點如下：一是管理成本的重復。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務部門。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

　　2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構。

　　產(chǎn)品型事業(yè)部制結構適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結構是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎進行劃分(見圖5-3)。該結構可以將總體業(yè)務劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務單位。如果將某項工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務單位就負責與該特定產(chǎn)品相關的所有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。

　　產(chǎn)品事業(yè)部制結構的優(yōu)點：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　然而，采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：一是各個事業(yè)部會未了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

圖5—3 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構

　　品牌是設計的名稱，用于區(qū)別制造商或供應商提供的產(chǎn)品或服務，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。

　　品牌代表了一種獨特的市場地位。在進行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時，實行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎上，品牌經(jīng)理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點。具體來說，會增加管理成本和管理結構的復雜性;處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關系會變得尤為困難。

　　3.客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構。

　　客戶事業(yè)部制結構通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結構，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。

　　4.M型企業(yè)組織結構(多部門結構)。

　　通過產(chǎn)品線的增加，.企業(yè)會不斷擴張;隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結構將不再適用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應采用M型結構。M型結構將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。下面來看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結構曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個產(chǎn)品事業(yè)部：燃氣系列產(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是企業(yè)通過收購B公司(一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業(yè)不斷擴張產(chǎn)品線。如圖5—4所示，M型結構包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產(chǎn)品線。

　　M型組織結構的優(yōu)點：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎。二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。三是職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。

圖5—4 M型組織結構

　　M型組織結構的缺點：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。三是當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突。

　　轉移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價格來降低成本。

　　(四)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)

　　企業(yè)的成長最終需要將相關產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

圖5—5戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結構使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)。

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠。二是戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。