2003年以來(lái)，中國(guó)石油長(zhǎng)慶筑路工程總公司在寧夏、青海、甘肅，先后承攬了寧夏中郝高速公路、甘肅西慶一級(jí)公路等重點(diǎn)工程。公司在西部公路建設(shè)市場(chǎng)的份額不斷擴(kuò)大，知名度不斷攀升。他們重點(diǎn)采取了5項(xiàng)措施。
抓住重點(diǎn)，政策引導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)基層單位的積極性。一方面，讓盈利單位多盈利，實(shí)行了“放開(kāi)經(jīng)營(yíng)，保證上繳，保證履約”的“一放兩保”政策；另一方面，讓虧損單位采取措施減虧或扭虧為盈，實(shí)行了“成本包干，節(jié)約提成，按比例扣罰”的政策。特別是對(duì)重點(diǎn)虧損單位，采取措施重點(diǎn)幫促。
　　全面推行精細(xì)管理，嚴(yán)控生產(chǎn)成本。在現(xiàn)場(chǎng)管理上細(xì)化管理單元，量化考核指標(biāo)，使施工生產(chǎn)全過(guò)程的各項(xiàng)活動(dòng)、各項(xiàng)費(fèi)用都在控制之中。他們推行了以項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算分解包干為突破口，分解中標(biāo)價(jià)格，將現(xiàn)場(chǎng)成本交給項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，項(xiàng)目部再將現(xiàn)場(chǎng)成本層層分解包干到各工序、各環(huán)節(jié)，明確責(zé)任，使施工生產(chǎn)的全過(guò)程始終處于受控狀態(tài)，在成本管理上實(shí)現(xiàn)了全過(guò)程、全額量化，真正建立起了干前測(cè)算、干中核算、干后結(jié)算的成本控制體系。洛洪項(xiàng)目部在中標(biāo)價(jià)格比預(yù)算價(jià)格降低19%的情況下，通過(guò)層層分解包干，將責(zé)任壓力傳遞到各工序、各崗位，有效地控制了生產(chǎn)成本。
嚴(yán)格控制費(fèi)用指標(biāo)，減少非生產(chǎn)性開(kāi)支。對(duì)費(fèi)用單位實(shí)行“一次包死，節(jié)約提成”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)機(jī)關(guān)實(shí)行辦公費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)、電話(huà)費(fèi)包干，出現(xiàn)超支，堅(jiān)決扣罰。在財(cái)務(wù)管理上，堅(jiān)持實(shí)行“一支筆”審批，嚴(yán)格履行程序，層層把好關(guān)口。
　　加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)控，保證效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定了總公司經(jīng)營(yíng)管理工作實(shí)施細(xì)則、合同管理辦法、對(duì)外結(jié)算管理規(guī)定以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)結(jié)算辦法等制度，規(guī)范了基層單位的經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)行會(huì)計(jì)人員派出制，真實(shí)反饋財(cái)務(wù)信息，相互制約，保證經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性。
　　抓好公司內(nèi)部調(diào)整重組過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)管理工作，提前采取防范措施，堵塞漏洞。出臺(tái)了調(diào)整期間經(jīng)營(yíng)工作的若干意見(jiàn)，從成本資金管理、債權(quán)債務(wù)、合同管理、對(duì)外結(jié)算支付等方面做了具體規(guī)定，有效避免了各種問(wèn)題的發(fā)生。