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　　所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊、架子施工隊和勞務分包施工隊進行施工所組成的項目部。
　　對自行施工的項目部的成本控制，企業(yè)應當重點從以下幾個方面采取措施：
　　1.確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。成本目標是項目部控制成本的基礎。有了成本指標，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結出成本控制的經(jīng)驗和教訓，繼而改進工作。而盈虧指標是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預期，也是項目部應當努力完成或達到的數(shù)值。
　　因此，對每一項中標的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應當派出工作組，確定該工程項目的總成本目標和分項工程的成本目標，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種主要材料的數(shù)量、各種設備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎上，確定該工程項目的盈虧指標。
　　確定成本目標時，各分項工程的人工工日，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，工日單價按照企業(yè)的平均工日單價或其他標準進行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定,材料單價按照中標時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進行確定。各分項工程的各種設備的臺班數(shù)量，按照實施性施工組織設計和省、部頒機械臺班定額結合上場設備的狀況進行確定,臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進行確定；或者根據(jù)施工組織設計中安排的上場設備種類、數(shù)量、價值和國家、企業(yè)規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率,先計算出固定資產(chǎn)的折舊費和大修費，然后再根據(jù)按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機械臺班單價（可變費用部分）。各分項工程的間接費,可采取費率、費用定額等方式確定；工程項目的間接費總額,可根據(jù)確定的該工程項目管理人員數(shù)量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公設備、用具數(shù)量，以及日常的辦公用品費用、應當提取或交納的各項費用如職工福利費、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險金、住房公積金、工會經(jīng)費等進行確定。工程項目的稅金，可根據(jù)國家規(guī)定的稅種、稅率和合同價值進行確定。工程項目的財務費用，可根據(jù)項目融資的數(shù)額和國家規(guī)定的利率、企業(yè)規(guī)定的資金占用費率進行確定。
　　工程項目的盈虧指標，可按照中標價值減去總成本指標，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進行彌補；項目部按照總成本指標和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔。
　　2.實行材料招標采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用（以下簡稱為材料費），是工程成本的最主要的組成部分，其比例約占項目部總成本的70%以上；控制住了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是由材料單價（含運雜費，下同）和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高低 ，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降,需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業(yè)所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，只是由于供應渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業(yè)務不熟、采購數(shù)量偏小、選擇的供應商偏散、付款時間拖后等原因，導致許多材料的價格偏高。因 此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目,其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇同樣價格但質(zhì)量好或同樣質(zhì)量而價格低的同品種、同規(guī)格的材料供應商，以降低材料的采購單價。同時,要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款,而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不 能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。
　　3.按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責任，按照市場情況、項目部實際和機械臺班定額，制定出合理的責任單價，包括工日單價、材料單價、機械臺班單價和間接費費率或定額；以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎，確定單位工程量應當消耗的工日、材料和機 械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正處理。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。
　　4.強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。要嚴格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。
　　5.加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位 或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。
　　6.完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務部門執(zhí)行制度的 檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關人員。要努力提高業(yè)務人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導和督促他們做好各項業(yè)務工作，保證成本控制的質(zhì)量。