摘  要：目前國內(nèi)大型建設工程普遍采用 “業(yè)主 +工程監(jiān)理”的項目管理模式。該模式普遍存在著業(yè)主對項目管理和控制力度比較薄弱的問題。本文結(jié)合國內(nèi)大型建設工程實踐和國外項目管理有關的理論研究，對大型建工程的一種新型模式進行深入分析，提出了一種新型的大型建設工程管理組織式——項目總控。本文對項目控模式的思想、組織、方法和手段進行了深入的分析。   
    關鍵詞：大型建設工程 項目總控 項目管理 項目組織  

    1、引言
    近年來我國已經(jīng)實施或正在準備實施的大型工程項目越來越多，從組織和管理角度分析和研究這些工程項目的管理模式，對于提高建設項目的投資效益是十分必要的。目前我國大型工程項目的籌建班子多由建設單位組建，成立建設指揮部或項目公司，另外聘請工程監(jiān)理公司進行工程監(jiān)理，即形成了目前的 “業(yè)主+工程監(jiān)理”的管理模式。這種模式存在很多缺點 ：①工程指揮部或項目公司多是臨時性組織，領導者大多缺乏必要的工程管理專業(yè)知識和建設經(jīng)驗，管理方法和手段比較落后 ，建設單位對工程的管理和控制薄弱；②為業(yè)主方提供專業(yè)咨詢服務的主要是工程監(jiān)理方 ，從我國有關工程監(jiān)理政策以及大量的工程監(jiān)理實踐來看，工程監(jiān)理的工作重點仍然是施工階段的質(zhì)量控制，面對眾多的項目參與單位，監(jiān)理單位缺乏對整個項目的控制和管理能力，難以向業(yè)主提供有價值的宏觀控制和管理的專業(yè)咨詢意見；③工程監(jiān)理單位往往要承擔大量事務性工作，難以顧及對項目建設一些重大問題的思考，更難以預先對影響項目投資、進度和質(zhì)量的風險因素進行分析和預防；大型建設工程一般有若干家工程監(jiān)理單位，工程監(jiān)理按照工程的分塊和時間的分段為業(yè)主提供服務，難以為業(yè)主提供整體性和綜合性的工程管理咨詢意見，而這卻是業(yè)主方最迫切需要的；④在目前的管理模式下，業(yè)主和項目實施單位之間信息采集、加工、存儲手段落后，信息傳遞嚴重不暢，直接影響了業(yè)主決策的水平。
　　從以上分析可以看出，大型建設工程業(yè)主方對項目的管理和控制力量十分薄弱，這也是導致項目實施的失控，項 目的投資、進度和質(zhì)量控制存在很多問題的主要原因之一。要解決這一問題 ，必須既要加強業(yè)主方項目管理的力量，同時還需增強咨詢方的管理力量。項目控 (Project Controlling)就是一種新的適合我國建設環(huán)境的大型建設工程管理模式。項目總控單位為業(yè)主提供項 目總體 目標的策劃和控制服務，這樣就形成了工程管理咨詢方的兩個層面即：項目總控和工程監(jiān)理 ，以滿足業(yè)主方大型建設項目目標管理和控制的需要。
    2、項目總控的概念和作用  
    項目總控 (Project Controlling)是 在項目管 理(Project Management)基礎上結(jié)合企業(yè)控制論 (Con—trotting)發(fā)展起來的，是一種運用現(xiàn)代信息技術(shù)為大型建設工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務的新型組織模式。該組織模式以對傳統(tǒng)大型建設工程組織模式的實踐分析為基礎，結(jié)合最新的項目管理研究，提出一種適合大型建設工程管理需要的組織模式。 
    項目總控以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設工程信息進行收集、加工和傳輸 ，用經(jīng)過處理的信息流指導和控制項目建設的物質(zhì)流，支持項目最高決策者進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制。在我國，業(yè)主、項目總控與工程監(jiān)理相結(jié)合的管理模式可簡記為 “業(yè)主 +項目總控 +工程監(jiān)理”，如圖 1所示。 




    (1)項目總控是一種建設工程管理的組織模式該模式是為了實現(xiàn)項目的投資、進度、質(zhì)量等目標而為業(yè)主方最高決策者提供決策支持，項目總控的服務對象是項目的最高決策層。  
    (2)項目總控 的核心內(nèi)容是信息收集、信息處理、編制各種控制報告 ，即通過信息處理來反映物質(zhì)流的狀況。 
    (3)項目總控的中心工作是項目實施的總體策劃與控制，對建設過程以及各個建設過程之間的界面的總體策劃與控制。
    項目總控以強化項目目標控制和項 目增值為目的。該模式的基礎是項目管理學、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合。國際上已有幾個大型建設工程應用項目總控取得成功的經(jīng)驗。
    項目總控的任務是向業(yè)主提供信息，編制項目總控報告 (包括項目總控總體方案、項目總控規(guī)劃和項目實施期間的總控報告)，其內(nèi)容包括策劃與控制兩方面，即進度、投資和質(zhì)量 目標的策劃與控制以及組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)、發(fā)包、合同和資金等的策劃與控制。  
    項目總控信息處理的任務是收集、處理、分析信息，形成項目目標信息 (進度、投資和質(zhì)量)的報告。具體任務包括：①建立與互聯(lián)網(wǎng)相匹配的項目信息系統(tǒng)；②負責編制項目信息處理手冊 ，建立項目信息分類與編碼體系，建立項目信息管理制度；③收集和處理項目實施過程的信息；④編制項目總控報告 ，包括月度報告、季度報告、半年度報告、年度報告或進度總控報告、投資總控制報告、質(zhì)量總控報告、發(fā)包總控報告及其他專題報告。 
    3、項目總控的信息結(jié)構(gòu)模型  
    項目總控的工作平臺需要統(tǒng)一的信息結(jié)構(gòu)模型而信息的統(tǒng)一模型必須以項目分解結(jié)構(gòu)模型和過程分解結(jié)構(gòu)模型為基礎，項目結(jié)構(gòu)分解模型和過程分解模型的研究有助于建立統(tǒng)一的信息結(jié)構(gòu)模型。項目總控則在統(tǒng)一信息結(jié)構(gòu)的基礎上對項目集成的目標和各個子系統(tǒng)以及各個分過程的目標信息進行綜合處理。土木工程或建筑工程或大型市政設施的項目結(jié)構(gòu)分解的方法不盡相同。如項目分解的層面有 ：項目的類型、區(qū)域、單體建筑物、按設計委托方式進行劃塊、按施工委托方式進行劃塊，樓層、具體使用空間、空間的一個組成部分等。項目過程劃分是把項目管理過程和生產(chǎn)過程按時間順序進行分類 ，分類的方法要突出重要的管理過程和生產(chǎn)過程，而把一些不重要的過程省略或綜合匯總到相近的過程中。過程劃分有過程平面、任務平面和活動平面。例如過程的分解 ：項 目前期策劃、資金籌措、設計、招標發(fā)包、材料設備采購、施工、市政配套和動用準備。在過程分解的基礎上進行任務分解和活動分解。并建立信息模型，實行統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)。正是統(tǒng)一的信息結(jié)構(gòu)模型使信息技術(shù)運用到項目總控成為可能。 
    項目總控在項目結(jié)構(gòu)分解、過程分解的基礎上，進行目標分解、策劃分解、控制分解。項目目標、策劃和控制的關系如圖 2所示。