第九節(jié)    成功企業(yè)人員招聘案例精選
　　案例一：微軟的用人藝術(shù)
 
     微軟的員工們最引以為榮的是莫過于能被老板比爾----蓋茨罵上一句：“你簡直是荒謬！”這就意味著他們所提出的創(chuàng)意出乎比爾----蓋茨的意料。微軟能成為軟件業(yè)的霸主，在很大程度上得益于其優(yōu)秀的人才，而比爾----蓋茨究竟從哪兒抓了那么多的人才？
（1）選才藝術(shù)獨特
     微軟在選拔人才上確有自己獨特的地方。除了考慮人才的專業(yè)背景外，著重考慮其心理能力和情感因素，其中包括：適應(yīng)能力、再學習能力、競爭能力和承受壓力的能力。而創(chuàng)意能力是其中的一項重要的考核指標。
（2）尋求雙方認同
 微軟相當注重給員工們創(chuàng)造自已的發(fā)展空間的機會，工作評估就是一個行之有效的方法。工作評估不僅是員工晉升的依據(jù)，還是公司挖掘人才潛力的一個有效手段。評估的重點是尋求雙方的認同，給員工一個自由發(fā)展的空間。一方面，員工應(yīng)看出自已的不足，加以改進；另一方面，如果說評估結(jié)果顯示，公司現(xiàn)有的管理體制確實阻礙了員工發(fā)揮自已的工作潛力，那么，公司就應(yīng)該立刻改善自已的管理風格并調(diào)整計劃。
微軟采取360度的全方位工作評估方法，即由員工本人、負責經(jīng)理、直屬下屬、同事、客戶對員工做全面評價，以保證評估的客觀性。這可以使員工和組織之間配合默契，最大限度地調(diào)動員工們的工作熱誠，同時，也將員工所反映的問題及時解決。這就使得微軟在市場中立于不敗之地。

　案例二：      不用毫無感情的人
   日本企業(yè)巨子大山梅雄1975年就任津上株式會社社長。他曾說過：“企業(yè)的經(jīng)營層的年輕化是指使40歲左右的人擔任企業(yè)的重要職務(wù)。但這并不是講只要是年輕的就可以。既不感動也不知情的人，即使讓他擔符更重要的工作，他也不會真誠地去做?！倍潭痰膸拙湓?，充分揭示出大山梅雄的用人之道。
在日本，每年企業(yè)的重要職務(wù)上的人事變動大都集中在6月份。對于一般職工，如果有機會被委派擔任企業(yè)要職，那肯定是感激不盡。如果問及現(xiàn)任的公司董事長`經(jīng)理，他們當初做一般職工時，印象最深的是什么時，回答通常是自己“被委任為企業(yè)要職”的時刻。當然，能夠就任公司的董事長或經(jīng)理，應(yīng)該非常高興。但是作為公司的董事長或經(jīng)理，更為重要的應(yīng)是自己的責任感。這一點往往被人們所忽略。不少人就任企業(yè)要職時，更多的是高興而不是孝慮自己的責任感。
對此，大山梅雄斷言，對于讓他擔任企業(yè)最關(guān)鍵職位而一點也不感激的人，對他在工作成果上的期望也肯定要落空。他認為：“如果僅僅是把眼睛盯在40歲左右這個年齡上，那年輕是毫無積極意義的?！?
有的人被委任擔任要職，但毫不感激，自命不凡，反而認為：“憑我的能力早就應(yīng)該讓我擔任董事長了?！彼鲝垜?yīng)該提拔認為“我沒有那樣的水平和能力，但是卻讓我擔任了如此重要的職務(wù)”的人擔任要職。對此，他解釋說：“對于那樣具有感情的人，他們會具有‘因為是提拔我，所以不管怎樣，也要用好的成果來報答信任’這種信念。為此在工作中他們會絞潛心工作，創(chuàng)造出優(yōu)異成績。”
所以認為自己有能力早就應(yīng)該晉升的人，是干不成什么大事的，還是不晉升的好。