第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革

　　第一單元　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
　　【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
　　通過學(xué)習(xí)，明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理，新型的組織結(jié)構(gòu)模式，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。
　　【知識(shí)要求】
　　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論
　　組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使分工協(xié)作達(dá)到高效，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。
　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(organization design)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性較強(qiáng)的工作．但它是在企業(yè)組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。
　　(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵
　　組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計(jì)理論是企業(yè)組織理論的一部分。
　　1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析
　　組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論．它包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對(duì)象。組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。組織設(shè)計(jì)理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究。
　　2．組織理論的發(fā)展
　　組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理淪、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。組織理論的發(fā)展同整個(gè)管理理論的發(fā)展，基本是一致的。古典組織理論主要是以韋伯(Max Weber)、法約爾(Henri Fav01)等人的行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，甚至作為行為科學(xué)的一部分而存在，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學(xué)中分離出來，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有益成果．又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代組織理論還在發(fā)展中，它的理論體系還有待進(jìn)一步完善。
　　3．組織設(shè)計(jì)理論的分類
　　組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和報(bào)考的組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究的內(nèi)容。而報(bào)考的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外．還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論，無疑地屬于報(bào)考的組織設(shè)計(jì)理論。但是在報(bào)考組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位。依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。報(bào)考組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。
　　(二)組織設(shè)計(jì)的基本原則
　　在長(zhǎng)期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動(dòng)中．西方管理學(xué)家曾提出過一些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了8條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。我國(guó)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)的變革實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則，現(xiàn)可以歸納如下：
　　1．任務(wù)與目標(biāo)原則
　　企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)．即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)，目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生重大變化時(shí)，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的需要。又如，進(jìn)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作為改革的目的。
　　2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則
　　現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利展開，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：
　　(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立一各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等)負(fù)責(zé)管轄。
　　(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。
　　(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互問的共同語言。
　　3．有效管理幅度原則
　　由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少成反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。
　　4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
　　企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。但每一企業(yè)在具體執(zhí)行這一原則時(shí)，哪些權(quán)力應(yīng)集中，哪些應(yīng)分散，集權(quán)與分權(quán)應(yīng)達(dá)到什么程度，應(yīng)作具體分析，克服不分時(shí)間、地點(diǎn)、條件，一律一個(gè)模式的做法。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。不同的行業(yè)和企業(yè)，集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)有差別。就一個(gè)企業(yè)而言，所屬各分廠、車間也有大有小，情況各異，也應(yīng)區(qū)別對(duì)待。一個(gè)企業(yè)處于不同的成長(zhǎng)發(fā)展時(shí)期，集權(quán)與分權(quán)的程度也會(huì)發(fā)生變化．不能固定不變。
　　5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則
　　穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更。組織應(yīng)具有一定的彈性或適應(yīng)性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施．使組織在變動(dòng)的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。
　　二、新型組織結(jié)構(gòu)模式
　　從企業(yè)組織發(fā)展歷史來看，在20世紀(jì)30年代以前，主要經(jīng)歷了由直線制、職能制、直線職能制，乃至事業(yè)部制的發(fā)展演變過程①。而進(jìn)入60年代以后，則出現(xiàn)了以下六種新型的組織結(jié)構(gòu)模式。
　　(一)超事業(yè)部制
　　超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是在20世紀(jì)70年代中期美國(guó)、日本的一些大公司中出現(xiàn)的一種新的在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。它首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品(服務(wù))的種類相近、地理位置相對(duì)集中,或顧客對(duì)象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部，即在公司總經(jīng)理與各個(gè)事業(yè)部之間增加一級(jí)管理機(jī)構(gòu)。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)。實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門；各超事業(yè)部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)下屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)；總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)超事業(yè)部和事業(yè)部實(shí)施控制(如圖1—1所示)。
　　超事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)是：①可利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進(jìn)度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢(shì)；②超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向。從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性；③同時(shí)，能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，將自己的主要時(shí)間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上；④有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。
　　超事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量．降低決策與執(zhí)行的效率；另一方面，也會(huì)帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。因此，采用超事業(yè)部制這種極為復(fù)雜的管理體制時(shí)。一般應(yīng)同時(shí)滿足下列條件：企業(yè)規(guī)模特別巨大；產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)；所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場(chǎng)分布很廣；所設(shè)立的事業(yè)部很多；最高領(lǐng)導(dǎo)者深感有適

　　當(dāng)集權(quán)的需要，否則無法有效地協(xié)調(diào)、控制這眾多的事業(yè)部?？傊?，超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品(服務(wù))種類較多的企業(yè)。
　　(二)矩陣制
　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)亦稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長(zhǎng)期固定性或項(xiàng)目性組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的管理系統(tǒng)。這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)。橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。實(shí)際上，各個(gè)小組成員處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機(jī)構(gòu)行政首長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是受專門項(xiàng)目小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)。因此，對(duì)同一名員工來說，他既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。
　　總之，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成的，具有雙道命令系統(tǒng)(如圖l—2所示)。
　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時(shí)解決問題；提高了組織的靈活性?？梢噪S時(shí)組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源：將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會(huì)學(xué)到更多的技能；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再
　　
　　困難：為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對(duì)于高層管理者而言，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具；由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員享有較高的決笨權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的承諾水平以及組織對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)水平均較高。
　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：組織關(guān)系比較復(fù)雜，由于人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)來自兩個(gè)上級(jí)的指令有時(shí)無所適從，不易分清責(zé)任；由于項(xiàng)目組成員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后仍要回原單位,因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)：項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個(gè)人權(quán)力過大，一個(gè)人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。
　　(三)多維立體組織
　　多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式(如圖1～3所示)。多維立體組織是由美國(guó)道一科寧化學(xué)工業(yè)公司在1967年率先建立。該公司運(yùn)用該組織結(jié)構(gòu)模式取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，在1967—1976年的10年間，該公司的營(yíng)業(yè)額平均年遞增率一直保持在15％左右。
　　多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能(如市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量控制等)劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。他們?nèi)街械娜魏我环蕉疾荒軉为?dú)作出決定，而必須通過共同的協(xié)調(diào)才能采取統(tǒng)一行動(dòng)。
　　多維立體組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：①能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個(gè)組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；②能夠最大限度滿足客戶的要
　　
　　求；③在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；④使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；⑤能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；⑥它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。
　　多維立體組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：①員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況：②員工需要接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；③部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡；④需要頻繁召開會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本,影響決策效率。
　　(四)模擬分權(quán)組織
　　模擬分權(quán)組織亦稱模擬分權(quán)制或模擬分散管理組織。20世紀(jì)80年代以來,我國(guó)一些化學(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、鋁業(yè)企業(yè)及某些原材料工業(yè)企業(yè)，在汲取國(guó)外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有益經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，采取的一種新型組織結(jié)構(gòu)模式。這類企業(yè)由于生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很強(qiáng)。因此，不可能把企業(yè)的各個(gè)組成部分劃分為若干個(gè)完全獨(dú)立的自治單位．即不宜采用高度分權(quán)的事業(yè)部制。但這些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模又過于龐大，如果再繼續(xù)采用高度集權(quán)型的直線職能制組織形式,顯然難以管好管活，廠長(zhǎng)或總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)顯得力不從心。于是，在事業(yè)部制與直線職能制之間就產(chǎn)生了一種新的組織形式，即模擬分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)模式。所謂“模擬分權(quán)管理”組織形式。是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)(如圖1—4所示)。像美國(guó)的鋁業(yè)公司，其生產(chǎn)部門是按地區(qū)來劃分的，而其銷售部門則是按汽車業(yè)、建筑業(yè)等不同消費(fèi)部門來劃分的,在這些部門中都采用了模擬的分散經(jīng)營(yíng)原則，各自相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)．獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式具有以下三個(gè)的基本特征：①只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。②只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人．也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。③實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征，一方面強(qiáng)調(diào)公司作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體、連續(xù)體而存在，強(qiáng)調(diào)公司的整體效益、整體利益、統(tǒng)一運(yùn)作和統(tǒng)一對(duì)外；另一方面又授予各專業(yè)公司以盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，以調(diào)動(dòng)生產(chǎn)單位的積極性，使基層具有高度的靈活性、自主性。
　　模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：①實(shí)踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)．如大型鋼鐵、化工、鋁業(yè)等原材料加工等企業(yè)，而且也適用于不宜完全實(shí)行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管這種企業(yè)的生產(chǎn)連續(xù)性是強(qiáng)還是不強(qiáng)，都可以采用；②有利于深化國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換；③有利于增強(qiáng)企業(yè)活力．調(diào)動(dòng)分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；④有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識(shí)，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。
　　模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：內(nèi)部的價(jià)格體系不容易完全理順；各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定；對(duì)各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜；企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。
　　(五)流程型組織
　　流程型組織結(jié)構(gòu)模式是20世紀(jì)90年代，隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化急速的市場(chǎng)需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。其主要特點(diǎn)是：①以提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降

　　低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長(zhǎng)，實(shí)行全程式管理。在組織內(nèi)部，所有提供一種產(chǎn)品或服務(wù)所需要的職能人員安排在同一個(gè)部門，這個(gè)部門由一個(gè)通常的“流程負(fù)責(zé)人”來管理。③縱向管理鏈較短。而橫向管理鏈較長(zhǎng)。與傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)相比，流程型組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)組織各要素之間的橫向關(guān)系。簡(jiǎn)而言之，流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的一種組織模結(jié)構(gòu)式。
　　佩帕德和羅蘭認(rèn)為①，基于流程的組織結(jié)構(gòu)也必須具備三方面內(nèi)容：
　?、俳M織以流程維度為主干，每一流程由若干個(gè)子流程和團(tuán)隊(duì)組成：②設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心，以保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行；③團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持。由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化．流程型組織的存在形式雖差別很大，但是其組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特征卻是一致的。
　　從圖1—5可以看出，流程型組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)相比較。具有以下優(yōu)點(diǎn)：
　　
　　1．以顧客或市場(chǎng)為導(dǎo)向。企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，而價(jià)值的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)是否滿足顧客的需求。流程型組織把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。流程型組織改變了傳統(tǒng)型組織對(duì)任務(wù)、對(duì)上司、對(duì)局部負(fù)責(zé)的局面，而對(duì)整個(gè)流程、對(duì)最終目標(biāo)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。
　　2．業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高了組織的運(yùn)行效率。在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)?；诹鞒痰慕M織是以業(yè)務(wù)流程為主干．以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織，在以流程為中心的組織中。流程團(tuán)隊(duì)代替了傳統(tǒng)的職能部門，從而大大消除了原有各部門間的摩擦，降低了管理費(fèi)用和管理成本，減少了無效勞動(dòng)并提高了對(duì)顧客的反應(yīng)速度。
　　3．組織結(jié)構(gòu)的扁平化。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，為組織扁平化提供了重要的功能支持，不但使企業(yè)高層管理者可與下層之間直接進(jìn)行溝通，也使中層管理人員上通下達(dá)的功能在很大程度上被現(xiàn)代大容量的通信技術(shù)所替代。信息技術(shù)促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)現(xiàn)。扁平化組織有利于為包括基層員工在內(nèi)的各方面人才提供充分發(fā)揮作用和能力的空間，使員工的潛能得到釋放，使個(gè)人價(jià)值得以高度實(shí)現(xiàn)。
　　4．流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位。它打破原有的職能邊界，將員工以流程為中心組合起來直接面對(duì)顧客，并對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，工作團(tuán)隊(duì)具有充分的自主權(quán)，其規(guī)模小、工作效率高。團(tuán)隊(duì)成員通過計(jì)算機(jī)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享，每一個(gè)員工都能及時(shí)了解企業(yè)的整體規(guī)劃和任務(wù)目標(biāo)，對(duì)各自的工作進(jìn)行獨(dú)立分析、判斷和決策。這樣要求團(tuán)隊(duì)成員必須具備一定的學(xué)習(xí)、分析、決策能力，這種良性互動(dòng)推動(dòng)了組織素質(zhì)的不斷提高，使企業(yè)成為一種學(xué)習(xí)型組織。團(tuán)隊(duì)的存在使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出快速的反應(yīng)。
　　5．為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，從集權(quán)層級(jí)制到分權(quán)層級(jí)制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。傳統(tǒng)型組織為了開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)．往往具有多方面的功能，如原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等，按照分工原則，將其固定在各個(gè)職能部門之中，結(jié)果使得企業(yè)規(guī)模過大，妨礙了企業(yè)有效的運(yùn)作，面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，企業(yè)反應(yīng)遲緩。流程型組織則是按照流程建立的具有高度柔性的流程團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)如ERP、CRM、SCM等，根據(jù)市場(chǎng)需求的最新變化，迅速調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員，從而有利于新產(chǎn)品的開發(fā)，滿足顧客的需求。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。
　　該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：確定核心流程較為困難：需要對(duì)組織文化、管理體制、人事財(cái)務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革；需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā),提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境等。
　　(六)網(wǎng)絡(luò)型組織
　　網(wǎng)絡(luò)型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。例如，美國(guó)伊斯特曼化學(xué)公司是一個(gè)由800多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的團(tuán)隊(duì)組成的巨大組織系統(tǒng)，在該組織中包括供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售商和客戶，跨越了公司的邊界。1994年，該公司的市值達(dá)到50億美元，成為擁有17 500名員工，生產(chǎn)包括塑料、飲料、容器、輪胎、地毯和牛仔褲在內(nèi)的400種產(chǎn)品的全球性企業(yè)。它們?yōu)榱诉m應(yīng)遍布全球客戶的需要，建立了網(wǎng)絡(luò)型運(yùn)營(yíng)體制。公司期望員工采用水平溝通的形式而不是垂直溝通。該組織由4個(gè)向量組成：①業(yè)務(wù)，如涂布、染料和樹脂等；②區(qū)域，如北美、歐洲和東亞等；③技術(shù)，如聚合物技術(shù)；④職能，如制造、銷售等(如圖1一6所示)。公司總部的主要任務(wù)是在制定健康、安全、環(huán)境規(guī)劃的同時(shí)，制訂特殊的支援計(jì)劃?？傊?，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)90年代以來，在信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)高速發(fā)展的大環(huán)境之下，伴隨著網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)①的產(chǎn)生而出現(xiàn)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式。
　　根據(jù)組織成員的特征及其相互關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)型組織可分為以下四種基本類型②：
　　1．內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過減少管理層級(jí)，打破部門間
　　
　　的界限，使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。該組織內(nèi)部信息流動(dòng)快、部門摩擦少，有助于及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求，圍繞特定顧客或顧客群，有效地配置人力物力資源，組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)。
　　2．垂直網(wǎng)絡(luò)。垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)型組織。在該組織中，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)的紐帶是實(shí)現(xiàn)最終顧客價(jià)值這一共同使命。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價(jià)值鏈中創(chuàng)造核心價(jià)值的企業(yè)來履行的，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作實(shí)現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)和生產(chǎn)，大大提高了工作效率、降低了生產(chǎn)銷售成本。
　　3．市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)是指代表不同市場(chǎng)的企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。
　　4．機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織中最先進(jìn)的一種。它是由不同的組織為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)暫時(shí)組成一個(gè)聯(lián)合體，一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也就隨之解體。
　　組織的網(wǎng)絡(luò)化有兩個(gè)層次，一個(gè)是一般企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，一個(gè)是多個(gè)企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。一般企業(yè)組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)化是以特定的項(xiàng)目或任務(wù)為導(dǎo)向而結(jié)成的任務(wù)團(tuán)隊(duì)。也就是流程組織中的報(bào)考流程團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員來自同一企業(yè)的不同部門或同一企業(yè)集團(tuán)的下屬分公司。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束或任務(wù)完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)自動(dòng)解體。這樣的虛擬組織應(yīng)用于多個(gè)企業(yè)之間則構(gòu)成企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。由此可見，網(wǎng)絡(luò)型組織突破了企業(yè)組織的有形邊界，尋求相關(guān)者利益作為企業(yè)邊界，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)企業(yè)外部資源的有效整合，迎合某一快速出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)遇。
　　網(wǎng)絡(luò)型組織與一般流程型組織相比，它具有以下特點(diǎn)：①具有更大的靈活性，是一種“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”組織；②組織結(jié)構(gòu)的扁平化；③流程的報(bào)考化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的敏捷響應(yīng)；④具有突出企業(yè)自身的核心能力；⑤工作地點(diǎn)離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財(cái)力資源，實(shí)現(xiàn)成本共擔(dān)，降低生產(chǎn)成本；⑥企業(yè)之間是為了完成二定的目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的報(bào)考聯(lián)盟；⑦各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；⑧企業(yè)規(guī)模小型化趨勢(shì)更為明顯；⑨要求有更為完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
　　網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：能夠促進(jìn)組織對(duì)顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)；能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立．使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場(chǎng)需求：能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長(zhǎng)：能夠促進(jìn)組織中每個(gè)成員提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作。
　　網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標(biāo)的差異性，將使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)：容易使企業(yè)潛在對(duì)手急速增加；容易暴露組織成員的專有技術(shù)，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占；企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。
　　三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念
　　(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容
　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層級(jí)的組織設(shè)計(jì)。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又包括各類管理和業(yè)務(wù)(生產(chǎn))部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。
　　(二)管理層次與管理幅度的概念
　　1．管理層次是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級(jí)、管理權(quán)力的層級(jí)。一般來說。企業(yè)組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運(yùn)用的狀況等因素而定。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。管理層次的設(shè)計(jì)代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問題，因?yàn)槊總€(gè)管理者的能力、精力與時(shí)間都是有限的．主管人員為有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，必須考慮能有效地管理直接下屬的人數(shù)問題。這樣就引出了管理幅度的概念。
　　2．管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。因此，管理幅度既同人(包括領(lǐng)導(dǎo)和下屬)的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)有關(guān)。管理層次與管理幅度這兩個(gè)因素密切相關(guān)。一方面，管理層次與管理幅度成反比。在組織規(guī)模給定的情況下。管理幅度增大。管理層次就減少；管理幅度減少，則管理層次增多。另一方面，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，因?yàn)楣芾韺哟蔚亩嗌偃Q于主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)，所以在這一對(duì)矛盾變量中，管理幅度起主導(dǎo)作用。
　　3．管理層次與管理幅度的關(guān)系。1933年法國(guó)管理顧問格蘭丘納斯在一項(xiàng)研究報(bào)告中，分析了各級(jí)主管與下屬之間可能存在的關(guān)系，并從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響程度進(jìn)行了深入研究。他指出：管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)，將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上級(jí)管理較多的下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化。按照這種上下級(jí)關(guān)系的理論進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，就應(yīng)根據(jù)主管人員能夠處理的人際關(guān)系數(shù)量來確定具體的管理幅度。格蘭丘納斯認(rèn)為．上下級(jí)關(guān)系可分為三種類型：一是直接的單一關(guān)系；二是直接的組合關(guān)系；三是交叉關(guān)系。可采用以下公式計(jì)算出上下級(jí)之間的關(guān)系數(shù)：
　　
　　式中，N為人員之間的關(guān)系數(shù)；n為管理幅度。
　　例如，一個(gè)高層主管A的管理幅度為3，將會(huì)產(chǎn)生18組關(guān)系，如果管理幅度為4，則會(huì)產(chǎn)生44組關(guān)系。由此可見，管理過程中，人際關(guān)系是很復(fù)雜的，為了避免人際關(guān)系過于復(fù)雜，應(yīng)適當(dāng)確定管理幅度，從而保證管理幅度的有效性。
　　【能力要求】
　　一、組織的職能設(shè)計(jì)
　　職能是指作用和功能，組織的職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場(chǎng)研究、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。
　　(一)組織職能設(shè)計(jì)的步驟
　　組織職能設(shè)計(jì)過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。
　　1．職能分析
　　職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。
　　職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)；在此基礎(chǔ)上，對(duì)各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)。
　　2．職能調(diào)整
　　對(duì)一般企業(yè)而言，組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而對(duì)企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整。調(diào)整的方法包括充實(shí)已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。
　　3．職能分解
　　組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相對(duì)獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解有利于各項(xiàng)職能的執(zhí)行和落實(shí)，并為部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)和職權(quán)設(shè)計(jì)提供有效的前提條件。
　　(二)組織職能設(shè)計(jì)的方法
　　職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的．包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。
　　1．基本職能設(shè)計(jì)基本職能亦即企業(yè)組織一般性職能．它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。而企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)及外部環(huán)境特點(diǎn)制約并影響著基本職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)的基本職能設(shè)計(jì)．一般包括生產(chǎn)、計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后服務(wù)等項(xiàng)內(nèi)容。
　　2．關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。在企業(yè)運(yùn)作過程中，各項(xiàng)基本職能雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)中所起的重要性不同，可以根據(jù)組織職能的重要性程度,在各項(xiàng)職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比作一幢建筑物，它由具有各種功能的構(gòu)件和磚瓦材料所組成。組織的關(guān)鍵職能如同建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件一樣，起著較為重要的支撐作用。關(guān)鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的。戰(zhàn)略不同，關(guān)鍵職能則不同。在實(shí)際工作中。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)包括技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)也會(huì)調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)即隨之改變。
　　二、組織的部門設(shè)計(jì)
　　企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)是組織部門設(shè)計(jì)的依據(jù)，部門設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分。
　　(一)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
　　部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)。
　　1．管理幅度的設(shè)計(jì)方法
　　設(shè)計(jì)管理幅度時(shí)，可以采用以下兩種方法：
　　(1)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法
　　管理幅度的確定是通過對(duì)多個(gè)企業(yè)管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度。比如在抽樣所得的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)與本企業(yè)具有相似性的企業(yè)，最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理幅度為7～9人，那么就以7～9人為基準(zhǔn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來確定企業(yè)的管理幅度?？梢?，經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法是一種簡(jiǎn)單而易于操作的設(shè)計(jì)方法。但如果只是簡(jiǎn)單照搬其他企業(yè)的管理幅度標(biāo)準(zhǔn)，難免與本企業(yè)的實(shí)際情況不相符，從而會(huì)影響到組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性。
　　(2)變量測(cè)評(píng)法①
　　20世紀(jì)70年代，美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過對(duì)管理的主要變量與管理幅度關(guān)系的研究，提出了本設(shè)計(jì)方法。它是將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定組織的管理幅度。
　　運(yùn)用變量測(cè)評(píng)法，首先必須找出影響管理幅度的主要變量；其次要分析各變量對(duì)管理者負(fù)荷的影響程度，求出權(quán)數(shù)；最后將管理人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，以確定具體的管理幅度。洛克希德公司通過研究分析與驗(yàn)證，確定出影響管理幅度的6項(xiàng)主要變
　　量：職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的工作量。并計(jì)算出每個(gè)變量的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表明其對(duì)管理幅度的影響越大。
　　在此基礎(chǔ)上，對(duì)總權(quán)數(shù)進(jìn)行修正，并用修正系數(shù)乘以總權(quán)數(shù)得出各變量對(duì)管理幅度總的影響權(quán)數(shù)，參見表1—1。再把管理人員的總分?jǐn)?shù)與管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值相比較，從而可以確定出具體的管理幅度．見表1—2。
　　表1—1管理幅度諸變量對(duì)豐管工作的權(quán)重表

續(xù)表

表1—2管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值建議表

以上兩種調(diào)查方法各具特色，一個(gè)簡(jiǎn)單而易于操作，另一個(gè)則體現(xiàn)為復(fù)雜而難以分析計(jì)算的特點(diǎn)。但兩種方法都需要耗費(fèi)較多的人力和物力，因此它們僅適用于中高層管理幅度的設(shè)計(jì)。對(duì)于企業(yè)基層管理幅度的設(shè)計(jì)，由于伸縮性很大，不必作太詳細(xì)的分析。
　　管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設(shè)計(jì)。其主要影響因素包括：
　　第一,工作的性質(zhì)。從表1一2可以看出，影響管理幅度的分?jǐn)?shù)越高，其管理幅度越窄。而影響管理幅度的分?jǐn)?shù)越低，管理幅度越寬。而管理幅度分?jǐn)?shù)的獲取是與管理工作的復(fù)雜性、職能相似性、變化性密切相關(guān)的。簡(jiǎn)言之，工作的復(fù)雜程度越高，變化性越大，管理幅度就小；反之，則越大。
　　第二，人員素質(zhì)狀況。如果領(lǐng)導(dǎo)具有較強(qiáng)的工作能力、組織能力、理解能力、協(xié)調(diào)能力，管理幅度可以適當(dāng)加大；反之，必須降低管理幅度。如果下級(jí)受過良好的訓(xùn)練，能夠獨(dú)立完成工作任務(wù)，同樣管理幅度可以加大；反之，應(yīng)降低幅度。
　　第三，管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。如果作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高。管理幅度可越大；如果作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，則管理幅度越小。
　　第四，授權(quán)的程度。對(duì)于善于分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以設(shè)置較寬的管理幅度；而對(duì)于善于集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，管理幅度就應(yīng)該窄些。
　　第五，管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果組織的管理信息系統(tǒng)越先進(jìn)。則管理幅度可以加大；反之，則應(yīng)減小。此外，組織的凝聚力、組織變革的速度、人員分布的相近性等，對(duì)管理幅度的設(shè)計(jì)也有很大的影響，在進(jìn)行部門設(shè)計(jì)時(shí)一定要加以重視。
　　2．管理層次的設(shè)計(jì)方法
　　減少管理層次，設(shè)計(jì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)．是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求，例如為減少管理層次，美國(guó)通用電氣公司曾經(jīng)實(shí)行了“零管理層”的改革，大大精簡(jiǎn)了企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。在一個(gè)擁有8 000名多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，從董事長(zhǎng)到基層員工原來一共有24～26個(gè)層次。實(shí)行“零管理層”后，只有廠長(zhǎng)和工人兩個(gè)層次，生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)也由工人輪流擔(dān)任，一些臨時(shí)性的崗位也由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成，任務(wù)完成后隨即回到原崗位。
　　一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行：
　　(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個(gè)層次都應(yīng)有明確的分工。上層也稱最高經(jīng)營(yíng)管理層或戰(zhàn)略決策層，其主要職能是從整體利益出發(fā)。對(duì)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大政方針。中層也稱為經(jīng)營(yíng)管理層．其主要職能是為達(dá)到組織總的目標(biāo)，為各職能部門制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和制定糾正偏離目標(biāo)的措施等。下層也稱為執(zhí)行管理層或操作層，其主要職能是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作和實(shí)施計(jì)劃。
　　(2)有效的管理幅度與管理層次成反比。因此，企業(yè)在管理幅度確定的情況下，可以計(jì)算出具體的管理層次。例如：假定某企業(yè)共有職工900人，而且根據(jù)前面介紹管理幅度的設(shè)計(jì)方法．首先確定高層管理的管理幅度為4～5人。中層管理的管理幅度為5～6人?；鶎庸芾淼墓芾矸葹?0～12人。那么分別用最小和最大的管理幅度測(cè)出從高層到底層的總?cè)藬?shù)，然后找出它與職工總?cè)藬?shù)的相近數(shù)，其對(duì)應(yīng)的層級(jí)數(shù)，就是組織的管理層次，見表1～3。
　　表1—3按照管理幅度推算管理層次表

(3)選擇具體的管理層次。若按第三層管理幅度來看，它的幅度值最大是180．最小是100．與職工人數(shù)相差很遠(yuǎn)，所以當(dāng)增加一個(gè)基層管理層之后，發(fā)現(xiàn)最小管理幅度是1 000，因此，這個(gè)企業(yè)的管理層次應(yīng)該是4層。
　　(4)對(duì)個(gè)別管理層次做出調(diào)整。影響企業(yè)組織幅度的因素是調(diào)整管理層次的依據(jù)。例如，科研機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)較高，就可以增加管理幅度，適當(dāng)減少管理層次。
　　(二)部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　　管理層次設(shè)計(jì)解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問題，而劃分部門的設(shè)計(jì)則要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。
　　伴隨企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的職能也將不斷增多，勞動(dòng)分工也日益精細(xì)。固定的管理層次很難滿足企業(yè)自身向外發(fā)展的需求。因此，就需要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將員工組合在一起，形成特定的專業(yè)部門。部門是指組織中的主管為完成規(guī)定的任務(wù)。有權(quán)將員工歸屬于一個(gè)特定的管轄領(lǐng)域。
　　部門化是組織根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解成不同部門和工作崗位的過程。具有不同職能的各個(gè)部門構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體組織形式。部門劃分不是目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的手段。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。
　　1．從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為：
　　(1)自上而下法
　　以高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)．把企業(yè)各項(xiàng)工作依次進(jìn)行分解和細(xì)化，按照已經(jīng)確定的管理層次，確定各部門(如職能處室)，依次設(shè)計(jì)下一級(jí)的部門(職能科室)，這樣每項(xiàng)工作都落實(shí)到各部門，有利于組織目標(biāo)的達(dá)成。傳統(tǒng)企業(yè)大多采取這種方法設(shè)計(jì)部門。例如：總經(jīng)理下設(shè)技術(shù)開發(fā)部，技術(shù)開發(fā)部再將職能細(xì)分，形成低層的產(chǎn)品設(shè)計(jì)處、工藝技術(shù)處、技術(shù)情報(bào)處、試驗(yàn)車間。
　　(2)自下而上法
　　這類劃分方法是自上而下的逆流程。首先，將企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行分解，按照任務(wù)確定企業(yè)運(yùn)行所需要的成員；然后，按照一定的要求，將成員組織組合起來，設(shè)置部門(如科室或部處)；再將各部門按一定的要求進(jìn)行組合，設(shè)置更高一級(jí)的部門。例如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)處、工藝技術(shù)處、技術(shù)情報(bào)處、試驗(yàn)車間這幾個(gè)技術(shù)部門組合起來，由技術(shù)開發(fā)部門成員負(fù)責(zé)。技術(shù)開發(fā)部門與銷售部、經(jīng)營(yíng)部、生產(chǎn)部組合起來，由它的上級(jí)負(fù)責(zé)。新型企業(yè)大多數(shù)采取這一方式進(jìn)行部門劃分。
　　(3)業(yè)務(wù)流程法
　　業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。最早的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理。泰勒首先倡導(dǎo)對(duì)工作流程進(jìn)行系統(tǒng)的分析，這種思想成為工業(yè)工程的主要思想。在工業(yè)工程領(lǐng)域．制造工作被分為設(shè)計(jì)、加工、裝配和測(cè)試四種活動(dòng)。
　　根據(jù)流程來設(shè)計(jì)部門也是部門設(shè)計(jì)的主要方法。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)部門和現(xiàn)今我們大力提倡的流程管理有很大的不同。傳統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)方法。是按照工作流程設(shè)計(jì)部門，各個(gè)部門負(fù)責(zé)做好自己職能范圍內(nèi)所應(yīng)完成的任務(wù)，然后將其交給流程鏈條上的下一個(gè)部門。這樣整體任務(wù)．按照流程分解為各個(gè)獨(dú)立的部門。這種劃分方法，突出了流程，但仍是以職能分工為主導(dǎo)。
　　2．按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法除以上方法外,還包括：
　　(1)按人數(shù)劃分法
　　它是按照組織中人數(shù)的多少來劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)。這是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法，軍隊(duì)中某一兵種的師、旅、團(tuán)、營(yíng)、連、排、班就是以這種方法劃分的。在現(xiàn)在高度專業(yè)化的社會(huì)，這種方法有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。特別是在現(xiàn)代企業(yè)中幾乎被淘汰。
　　(2)按時(shí)序劃分法
　　它是最早的劃分部門的方法之一，是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的劃分部門的方法。通常實(shí)行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門、電信部門等組織的基層部門設(shè)置。
　　(3)按產(chǎn)品劃分法
　　即按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的不同來劃分。它是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)并有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性較差，從而增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難，如海爾集團(tuán)公司的電冰箱本部、洗衣機(jī)本部等。
　　(4)按地區(qū)劃分法
　　按照企業(yè)活動(dòng)分布的地區(qū)為依據(jù)來劃分部門。這種劃分能夠調(diào)動(dòng)地方的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經(jīng)營(yíng)的最佳經(jīng)濟(jì)效果。但是由于地域的分散性，增加了主管部門控制的困難，容易出現(xiàn)各自為政的局面，不利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種劃分方法多用于大的集團(tuán)公司和跨國(guó)公司。
　　(5)按職能劃分法
　　它遵循專業(yè)化的原則，以組織的經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)劃分部門。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的某些層次都存在職能分工的形式。這種劃分方法有利于專業(yè)化分工，有利于各專業(yè)領(lǐng)域的最新思想和工具的引入，能夠促進(jìn)專業(yè)領(lǐng)域的深入發(fā)展，但易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象：形成經(jīng)理導(dǎo)向，關(guān)注部門目標(biāo)。這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來很大的困難。
　　(6)按顧客劃分法
　　顧客部門化越來越受到重視。它是基于顧客需求的一種劃分方法，即按組織服務(wù)的對(duì)象類型來劃分部門。這種劃分能夠滿足顧客特殊而又多樣化的需求。但是這一部門與其他部門的協(xié)調(diào)極為困難。
　　在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，企業(yè)部門的劃分方法往往不是單一的，而是以上多種方法的結(jié)合，常常綜合運(yùn)用多種方法對(duì)組織進(jìn)行橫向的部門劃分。
　　(三)企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式
　　如前所述，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式不但有傳統(tǒng)的直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等多種模式，還包括新型的超事業(yè)部制、矩陣制、立體多維組織、流程型和網(wǎng)絡(luò)型等組織結(jié)構(gòu)模式。各種模式都有自身的適用范圍和特點(diǎn)，但為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織發(fā)展的總目標(biāo)，在完成了各個(gè)部門劃分的任務(wù)之后，必須將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部門和業(yè)務(wù)部門有效地組合在一起，才能使其發(fā)揮最大效能。一般來說，常見的部門組合方式主要有以下三種：
　　1．以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式
　　以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門組合方式，包括：直線制、直線職能制、矩陣制(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)。這種結(jié)構(gòu)模式能夠有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在外部環(huán)境變化不大時(shí)。能夠適應(yīng)環(huán)境的要求；而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)。員工的不安全感就會(huì)上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種結(jié)構(gòu)模式的應(yīng)用范圍受到一定的限制。
　　2．以成果為中心的部門組合方式
　　以成果為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下。一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它既能使每個(gè)自治單位了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性。又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣的時(shí)候，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但須設(shè)置較多的機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密．不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己的管理機(jī)構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來相互購(gòu)買和出售，或進(jìn)行利潤(rùn)和成本計(jì)算。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，-實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。
　　3．以關(guān)系為中心的部門組合方式
　　以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，通常包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。從本質(zhì)上說，它只是將上述的組織設(shè)計(jì)原則和方法加以綜合應(yīng)用，結(jié)合現(xiàn)代組織存在的環(huán)境和特點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通信等先進(jìn)的方法技術(shù)，對(duì)企業(yè)組織的流程進(jìn)行再造，采用更加靈活性、多樣性和機(jī)動(dòng)性等組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行企業(yè)組織的設(shè)計(jì)與變革，從而適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)的變化，滿足日益增長(zhǎng)顧客的需要。
　　【注意事項(xiàng)】
　　在選擇適合的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進(jìn)行具體的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個(gè)方面的問題：
　　1．企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一。為此，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上要實(shí)行：①首腦負(fù)責(zé)制。一個(gè)企業(yè)、車間、科室、班組等，都必須確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)并實(shí)行全權(quán)指揮，以避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。②正職領(lǐng)導(dǎo)副職，正副職之間是上下級(jí)的關(guān)系。③一級(jí)管一級(jí)，即確立“指揮鏈”。各個(gè)管理層次實(shí)行逐級(jí)指揮和逐級(jí)負(fù)責(zé)，一般情況下不應(yīng)當(dāng)越級(jí)指揮。④實(shí)行直線一參謀制。將全部管理人員劃分為兩類：一類是直線指揮人員，可以向下級(jí)發(fā)號(hào)施令；另一類為參謀職能人員，是同級(jí)直線指揮人員的參謀和助手，對(duì)下級(jí)只能實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，從而避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。
　　2．部門的責(zé)權(quán)利必須對(duì)應(yīng)一致，即應(yīng)當(dāng)：①建立崗位責(zé)任制，明確規(guī)定每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)力，以利于建立和健全正常的管理秩序。②賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對(duì)應(yīng)，即有多大的責(zé)任，就要有相應(yīng)大的權(quán)力。要防止兩種偏差，即有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，以避免責(zé)任制形同虛設(shè)或影響管理人員的積極性；有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小，以杜絕濫用權(quán)力和瞎指揮的官僚主義。③責(zé)任制度的貫徹落實(shí)，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來,使管理人員盡責(zé)用權(quán)具有必要的動(dòng)力機(jī)制。
　　3．執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則要求企業(yè)管理系統(tǒng)中的監(jiān)督性機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、環(huán)保監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督等機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)置，不應(yīng)當(dāng)同執(zhí)行性機(jī)構(gòu)合并為同一機(jī)構(gòu)。只有分開設(shè)置，才能使監(jiān)督性機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用。貫徹這～原則，要使員工懂得，對(duì)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督,并不是對(duì)某個(gè)人員的不信任，而是為了對(duì)企業(yè)的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，是整個(gè)企業(yè)管理職能的有機(jī)組成部分。同時(shí)，在監(jiān)督性機(jī)構(gòu)分開設(shè)置后，又必須強(qiáng)調(diào)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)。既監(jiān)督又服務(wù)，有利于監(jiān)督職能的順利履行。
　　4．機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員的配備，應(yīng)當(dāng)在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，力求緊湊和精干，機(jī)構(gòu)越簡(jiǎn)單越好，人員越少越好。如果企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，不僅會(huì)降低經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是必將導(dǎo)致管理效率低下，助長(zhǎng)文牘主義、推諉拖拉的官僚主義作風(fēng)。貫徹這一原則，要注意在保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的大前提下來講精簡(jiǎn)，避免單純?yōu)榫?jiǎn)而精簡(jiǎn)的傾向。實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)，要注意同員工培訓(xùn)和改進(jìn)管理工作同步進(jìn)行，以取得實(shí)效。

　　教材分析：2014年企業(yè)人力資源管理師考試教材對(duì)比分析

　　報(bào)考信息：2014年11月人力資源管理師考試時(shí)間：11月23日｜報(bào)名時(shí)間

　　課程輔導(dǎo)：為方便廣大學(xué)員充分備考，233網(wǎng)?！?A target=_blank>2014年人力資源管理師HD高清課件”開始招生，輔導(dǎo)課程：VIP班，套餐班，精講班，預(yù)測(cè)班，應(yīng)用技巧班。免費(fèi)試聽>>