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第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析

一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境
所謂行業(yè)，是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。外部環(huán)境分析的第二步是定義一個行業(yè)并對該行業(yè)加以分析，從而找出決定該行業(yè)盈利性的因素、該行業(yè)目前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。管理層必須確定企業(yè)在以下方面如何與競爭對手區(qū)別開來：所提供的產(chǎn)品和服務、提供產(chǎn)品和服務的方式及地點，以及其在形成競爭優(yōu)勢前希望達到的行業(yè)規(guī)模。
二、行業(yè)生命周期
每個行業(yè)都會經(jīng)歷一個對行業(yè)的當前業(yè)績和未來前景產(chǎn)生影響的生命周期。大多數(shù)行業(yè)都會經(jīng)歷一個與產(chǎn)品生命周期相似的生命周期，即起步期、成長期、成熟期和衰退期(如圖2—2所示)。但是，許多行業(yè)往往會通過使用新技術而得以更新或再成長，而不會像某些特定產(chǎn)品或服務那樣走向衰退。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，了解行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的一個考慮因素。

判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。
(一)起步期
在起步期，企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ　Ｍǔ?，在生命周期的這個階段，關于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展會有不同的看法。而且產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發(fā)展變化當中。
在該階段，市場中會充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務。例如，在電視媒體行業(yè)的起步階段，對于其將如何發(fā)展，人們有過各種不同的看法。免費電視節(jié)目提供商認為應由廣告客戶而不是消費者來為運作付費，而付費電視節(jié)目提供商的看法則與之相反。這種多樣性反映了能力各異的企業(yè)基于不同的看法而進人某行業(yè)。管理層需要采取戰(zhàn)略來支持產(chǎn)品上市，并定期審核投資項目和監(jiān)控競爭對手技術和產(chǎn)品的發(fā)展情況。這個時期的主品設計尚未成熟，行業(yè)主品的開發(fā)相對較緩慢，利潤率較低，但市場增長率較高。
（二） 成長期
一旦一個行業(yè)已經(jīng)形成并快速地發(fā)展，便進入了成長期。大多數(shù)企業(yè)因為擁有高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)生存。在該階段，管理層必須確保充分擴大主量以達到公司所設定的目標市場份額。不過，在大多數(shù)情況下，因為需要大量資金來實現(xiàn)高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金會比較短缺。通過專利權或其他擴產(chǎn)和降低成本的方式來設置阻止競爭進入行業(yè)的“進人壁壘”也非常重要。
（三） 成熟期
當增長率降到較正常水平時，行業(yè)即進入了成熟期。這是一個相對穩(wěn)定的階段，各年銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，但是市場內(nèi)的競爭變得更加激烈了。消費者的見識更廣，要求也更加嚴格，并非所有原先存在的主品、企業(yè)或戰(zhàn)略都繼續(xù)適用于該階段。企業(yè)應重點關注效率、成本控制和市場細分。
在成熟期的后期，該行業(yè)會進入動蕩階段。由于投資回報率不能滿意，一些企業(yè)會從市場中退出。一小部分企業(yè)通過收購或依靠其自有主品的優(yōu)勢開始主導該行業(yè)。在該階段，要監(jiān)控行業(yè)是否存在潛在的兼并機會，通過探索新市場或研發(fā)新技術來繼續(xù)擴張發(fā)展，或開發(fā)出具有不同特色或功能的新產(chǎn)品，進行戰(zhàn)略管理至關重要。
(四)．衰退期
行業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生命周期有所不同，因為行業(yè)的存在期比任何單一產(chǎn)品都要長。行業(yè)進人衰退期之后，會出現(xiàn)行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，技術被模仿后出現(xiàn)的替代產(chǎn)品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)的活動水平隨著各公司從該行業(yè)中退出而下降等情況。最終，某一行業(yè)可能不復存在或被并人另一行業(yè)。要確定如何在這樣一個非贏即輸?shù)沫h(huán)境中保持獨特優(yōu)勢，充分運用戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。
三、波特的五力模型
邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。如圖2—3所示，這五力分別是：(1)行業(yè)新進入者的威脅；(2)供應商的議價能力；(3)購買商的議價能力；(4)替代產(chǎn)品的威脅；(5)同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。

圖2-3波特的五力模型圖
(一)行業(yè)新進入者的威脅，
新進人者越容易進入行業(yè)市場，當前行業(yè)的獲利能力就越容易被削弱。新進入行業(yè)的企業(yè)會對現(xiàn)有的競爭者構成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務回報率的能力，分割市場份額并激化市場競爭。新進入者通常會采取降低產(chǎn)品價格、引入有特色的新產(chǎn)品或提高服務質量等策略來贏得市場份額。新進入者的威脅力度和數(shù)量很大程度上取決于各種進入壁壘的高度。決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面：
1．規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為，在一定時間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的作用迫使新進入者以較大生產(chǎn)規(guī)模進入行業(yè)，并冒著被現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；新進入者也可以較小的生產(chǎn)規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩者都不是新進入者所期望的o
2．客戶忠誠度。在市場上存在了很長時間或擁有良好形象而獲得的信譽會提高消費者的忠誠度，從而使新進入者難以建立品牌知名度并以此獲得新的市場份額0
3．資本金投人。有些行業(yè)(例如，制藥行業(yè)和科技行業(yè))要求投人大量的資金來建立公司并進行研究和開發(fā)，因而與資金投入相關的投資風險就會阻礙新公司進人該行業(yè)o
4．轉換成本。如果消費者從一個供貨商轉向另一個供貨商的成本較高，那么無論是從時間、金錢方面還是從便利性方面考量，消費者改變購買意向的可能性都較低。．
5．對銷售渠道的使用權。新進人者想通過已有渠道來銷售其產(chǎn)品和服務可能會遇到困難，因為這些渠道已經(jīng)被現(xiàn)有的競爭對手壟斷。例如，超市會優(yōu)先將貨架提供給知名品牌，新進入者在貨架上獲得一席之地來擺放產(chǎn)品進行促銷的機會就會大大減少。．
6．政府政策。政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放(例如，通訊和電視廣播行業(yè))和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業(yè)。
7．現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經(jīng)濟無關)。當現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補貼和經(jīng)驗曲線效應時，新進入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟，都很難在市場中獲得一席之地。(二)供應商的議價能力
供應商，是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應商。供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供應價格；二是降低供應產(chǎn)品或服務的質量。這些手段可以使下游行業(yè)利潤下降。
許多因素會提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性，這些因素包括：
1．市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。
2．該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高。
3．供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售，例如軟件行業(yè)。因為行業(yè)中可供選擇的供應商只有少數(shù)幾家，購買商與供應商在價格、質量的條件上進行談判時就沒有什么選擇余地。
4．供應商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務很重要。
5．企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比例很低。
6．供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。
(三)購買商的議價能力
購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費者獲得更多好處的政府機構或其他非營利性組織，或希望以較低價格買人優(yōu)質產(chǎn)品的個人消費者。購買商可能會要求降低產(chǎn)品價格，提高產(chǎn)品質量和獲得更多的優(yōu)質服務，其結果是使行業(yè)競爭更加激烈，導致行業(yè)利潤下降。
從本質上來說，購買商的議價能力與供應商的議價能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位：
1．購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。
2．購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商。
3．轉換其他供應商購買的成本較低?！?BR>4．購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格。
5．購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。
6．購買商的采購人員具有高超的談判技巧。
7．購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務。
(四)替代產(chǎn)品的威脅
替代產(chǎn)品，是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。
購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價能力就越強。因此，替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：設置價格上限(因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品)、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質量。
(五)同業(yè)競爭者的競爭強度
同業(yè)競爭者的競爭強度，是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。一個企業(yè)的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應的行為。競爭亦會令企業(yè)看到其需要改善地位的機會，以增強自身的競爭力。競爭強度取決于下列因素：
1．競爭者的數(shù)量。市場中的競爭者越多，當中就必有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，作出排斥其他企業(yè)的競爭行為。因此，競爭者之間越難進行有效的合作，則競爭強度就越高o
2．行業(yè)增長率。如果行業(yè)增長緩慢，而新進入者為了尋求發(fā)展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強。此外，如果行業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。
3．行業(yè)的固定成本。如果行業(yè)的固定成本較高，企業(yè)唯有尋求降低單位產(chǎn)品的固定成本或增加產(chǎn)量，結果將導致企業(yè)在價格上互相競爭。
4．產(chǎn)品的轉換成本。如果產(chǎn)品缺乏差異性或具有標準化，購買商可輕易地轉換供應商，則供應商之間就會相互競爭。
5．不確定性。當一個企業(yè)不確定同行業(yè)中另一個企業(yè)會如何經(jīng)營時，便可能會通過制定更具競爭力的戰(zhàn)略來應對這種不確定性，例如，自愿降低產(chǎn)品的價格和提高服務方面的要求等。
6．戰(zhàn)略重要性。如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來實現(xiàn)目標。
7．退出壁壘。使現(xiàn)有供應商難以退出某個行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。例如，機器設備或資產(chǎn)在市場中十分獨特以致難以收回對該機器設備或資產(chǎn)的高額初始投資，．或人員的遣散成本過高。這樣，即使該行業(yè)的投資回報率較低，企業(yè)也會仍然堅持競爭，從而令該行業(yè)的競爭強度加大。
總之，可以使用五力模型來識別影響企業(yè)的關鍵因素，從而確定可獲得的機會和應考慮的威脅。在～個理想市場中，供應商及客戶的議價能力低、無替代產(chǎn)品、進人壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業(yè)盈利能力。但是，行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力。
四、五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：
1．該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快7得多。
2．該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
3．該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式。
4．該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。
5．該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

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