[案例2]答：
    (1)項目經(jīng)理責任制的概念：項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目管理目標責任制。
    項目經(jīng)理責任制的作用：
    1)項目經(jīng)理責任制確定了項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位；
    2)項目經(jīng)理責任制確定了企業(yè)的層次及其相互關系；
    3)項目經(jīng)理責任制確定了項目經(jīng)理在項目管理中的地位；
    4)項目經(jīng)理責任制用制度確定了項目經(jīng)理的基本責任、權限和利益。
    (2)項目經(jīng)理部的地位：
    項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建、領導、進行項目管理的組織機構；是企業(yè)在項目上的管理層；是項目經(jīng)理的辦事機構，凝聚管理人員，形成項目管理責任制和信息溝通系統(tǒng)，使項目經(jīng)理部成為項目經(jīng)理的載體，為實現(xiàn)項目目標進行有效運轉。
    (3)責任分配矩陣的構成和作用： 來源：www.examda.com
    構成：一般情況下，責任分配矩陣中縱向列出項目所需完成的工作單元，橫向列出項目組織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項目組織成員或部門在某個工作單元中的職責。表示職責的符號有多種形式，常用字母、數(shù)字或幾何圖形。
    作用：責任分配矩陣是一種將項目所需完成的工作落實到項目有關部門或個人，并明確表示出他們在組織中的關系、責任和地位的一種工具。它將人員配備工作與項目分解結構相聯(lián)系，明確表示出工作分解結構中的每個單元由誰負責、由誰參與，并表明了每個人或部門．在整個項目中的地位。
    (4)項目經(jīng)理部解體的條件：
    1)已經(jīng)竣工驗收；
    2)已經(jīng)結算完畢；
    3)已經(jīng)簽發(fā)質量保修書；
    4)已經(jīng)完成項目管理目標責任書；
    5)已經(jīng)與企業(yè)管理層辦完有關手續(xù)；
    6)現(xiàn)場最后清理完畢。
    [案例3]答：
    (1)建設高效團隊應做好如下幾個方面的工作：
    1)配備好團隊成員；
    2)加強團隊成員的培訓；
    3)搞好對團隊成員的激勵；
    4)進行有效的沖突管理；
    5)加強團隊文化建設；    
    6)提高凝聚力；
    7)提高團隊士氣；
    8)尚應做好以下工作：使團隊成員相互了解、相互信任、相互依賴；定期召開團隊會議，舉行團隊活動，增強凝聚力；通過各種方法提高團隊的士氣，提高戰(zhàn)斗力；培養(yǎng)團隊成員的團隊意識，以實現(xiàn)團隊目標為己任，提升個人價值；培養(yǎng)團隊成員的對內合作精神和對外溝通能力，并與激勵相結合；培養(yǎng)團隊成員的道德品質和工作技能，使其得到提高和發(fā)展。
    (2)激勵是調動團隊成員工作積極性和創(chuàng)造性的重要手段，應做好以下幾項工作：
    1)明確責任。即清楚、具體地明確團隊成員應承擔的義務，任務完成后交付什么成果。
    2)授權。即授予團隊成員與責任相匹配的權限，給予一定的自主權和資源使用權，以便充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。
    3)績效考評的辦法。即采用科學的方法，檢查和評估團隊成員工作完成質量，確定其工作業(yè)績。
    4)給予適當?shù)莫剟詈图睢＜锤鶕?jù)績效給團隊成員以物質獎勵和精神獎勵，以調動其工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    (3)行為科學的基本理論包括：
    1)需要層次論：人的需要由低到高包括五個方面：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。前三個層次的需要是最基本的、持續(xù)性的。
    2)雙因素理論：一類是保健因素(內部因素)，包括：工作環(huán)境、工資、公司的制度、人際關系、工作條件等；一類是激勵因素(外部因素)，包括：成就、認同感、工作性質、提升職位與職稱等。
    3)期望值理論：某一活動對人的激勵力量，取決于它所得到的結果的全部預期價值及達到該成果的預期概率。以M代表期望值，以V代表效用，以E代表概率。則M＝VE。
    (4)矩陣式組織形式的優(yōu)缺點：來源：www.examda.com
    矩陣式組織形式的優(yōu)點：
    1)可快速調集團隊，有效利用資源；
    2)先進的、難得的專業(yè)技術可根據(jù)需要供不同項目使用；
    3)更容易從團隊成員的職能單位中獲得補充，促進學習，交流知識；
    4)溝通良好，注重客戶。
    矩陣式組織形式的缺點：
    1)存在雙層匯報關系，項目團隊成員要接受來自兩個不同管理者的命令；
    2)參與多個項目的團隊成員對工作時間的要求可能會出現(xiàn)沖突；
    3)項目成員可能不熟悉彼此的工作方式和知識，需要一定的時間來適應。
    (5)解決沖突常用的方法：協(xié)商、妥協(xié)、緩和、強制、退出等。來源：www.examda.com
    可建議Tyler盡量采取協(xié)商解決的辦法，盡力得到最好、最全面地解決這個沖突。這需要項目經(jīng)理要創(chuàng)造一個有效的團隊，各成員之間的意見是開放的、友善的，使各位成員要持有一種合作、正視問題和解決問題的態(tài)度；如果解決沖突無效，即可采取強制手段等。