傳統(tǒng)的跨國公司已走向沒落。全球化在改變著現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ)模式。本刊2007年第7期《IBM，變形金剛?cè)虬妗愤m時報道了IBM的全球組織變革。在本文中，IBM公司CEO彭明盛進一步詳述了“全球整合企業(yè)”模式所帶來的新領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。
　　“跨國”的三次變革
　　人們可以通過三個獨特的模式來觀察現(xiàn)代企業(yè)的變革：
　　19世紀的“國際”模式，大部分的運營集中在本國，然后在海外進行銷售。這種以進出口為中心的制造和國際分銷模式幾乎遍布每一個行業(yè)。
　　20世紀的“跨國”模式，在很大程度上是兩次世界大戰(zhàn)后貿(mào)易壁壘產(chǎn)生的結(jié)果。為了拿到進入當?shù)厥袌龅馁Y格，跨國公司在世界各國建立了小規(guī)模的子公司，在當?shù)剡M行巨大的投資。美國的跨國企業(yè)，例如通用汽車和福特，在歐洲和亞洲建立了汽車廠，這使得他們可以在規(guī)避懲罰性關(guān)稅的同時，在重要的當?shù)厥袌鲞M行銷售。
　　這就是我在1973年加入IBM之時的模式。IBM當時是一家傳統(tǒng)的跨國公司，在世界各地都有“迷你”IBM公司。這曾是一個非常成功的模式，它使得我們可以在那些市場發(fā)展壯大，并了解當?shù)乜蛻舻男枨笠约昂ｊP(guān)規(guī)定；IBM品牌在每一個所在國家都形成了強大的國家級資產(chǎn)；我們扶持當?shù)厝瞬?，在所在國雇傭和培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)袖，為他們在IBM的各分公司創(chuàng)造機會，而不是四處輸出美國人。
　　這曾是一種非常有效地進入當?shù)厥袌龅氖侄巍Ｖ两?，IBM在超過170個國家中運營業(yè)務(wù)。
　　然而，曾經(jīng)高效的方法目前卻似乎顯得多余了。這也就是為何在全球擁有業(yè)務(wù)的所有企業(yè)都在向新一代模式轉(zhuǎn)變。對于這種模式，我稱之為：全球整合企業(yè)。
　　業(yè)務(wù)將流到最合適地區(qū)
　　那么，曾經(jīng)高效的方法怎么會顯得多余了呢？
　　為了贏得進入當?shù)厥袌龅馁Y格，并在所有那些國家開拓業(yè)務(wù)，我們實際上是在每個國家“復(fù)制”出一個IBM.每個國家的公司都擁有自己的銷售隊伍，同時有自身的供應(yīng)鏈、采購、財務(wù)和人力資源部門。在許多情況下，這些分公司擁有自身的工廠、開發(fā)部門甚至研究能力。這不僅費用昂貴，而且越來越多地阻礙了將聰明才智集合成為一體的速度、回應(yīng)和創(chuàng)新。全球整合企業(yè)則大不同了，這是一種用真正全球化之道塑造其戰(zhàn)略、管理和運營的企業(yè)。它基于恰當?shù)某杀?、技能和?jīng)營環(huán)境來布局各運營部門，而且將這些功能在全球范圍內(nèi)整合起來。
　　例如：整個IBM公司現(xiàn)在只有一個供應(yīng)鏈。我們曾經(jīng)按不同國家、地區(qū)和業(yè)務(wù)組織分開管理其人力資源，現(xiàn)在，我們則將其作為一個全球化資產(chǎn)來進行分配。如果你將這一思路推廣到公司的所有部門——從研發(fā)和財務(wù)到生產(chǎn)與物流——你就能看到這種全球化整合模式與以往的差異了：業(yè)務(wù)將流動到最適合的地區(qū)——也就是工作效率和質(zhì)量最高的地區(qū)。這背后，是由三種力量在驅(qū)動——你可以把它們當作“全球整合定律”，即：經(jīng)濟、專有技術(shù)和開放程度。首先，你無法對抗經(jīng)濟學(xué)規(guī)律，業(yè)務(wù)如何流動的一個決定因素是成本和利潤預(yù)期。顯然，低成本已經(jīng)成為業(yè)務(wù)向印度、中國以及拉丁美洲等地流動的首要原因。當然這不是惟一原因，為何歐洲的生物科技和制藥公司在美國建立生產(chǎn)及研發(fā)中心？為何2005年IBM的外國直接投資在亞洲為31%，而在歐洲為39%？企業(yè)并不單單把低成本環(huán)境作為遷移的考量，它們的行為其實遵照了全球整合定律的第二條——專業(yè)技術(shù)。最后，你還無法抗拒一個開放的體系，一個網(wǎng)絡(luò)化的平臺，它們提供了平等的競技場刺激著競爭、創(chuàng)新，刺激著貨物及思想的自由流動。而我將依靠什么與別人區(qū)分開來并進行競爭呢？經(jīng)過對企業(yè)的一番深思熟慮，我們決定依靠專業(yè)技術(shù)和開放來進行競爭，我們已經(jīng)從跨國模式轉(zhuǎn)向了全球整合模式。
　　新領(lǐng)導(dǎo)力：真正懂得全球運作
　　我們已經(jīng)看到了自由貿(mào)易協(xié)定正在成為現(xiàn)實，經(jīng)濟形態(tài)正在向服務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)變，而印度、中國的高技能人才也正在大量涌現(xiàn)。因此，那些曾經(jīng)阻礙業(yè)務(wù)、資金和思想自由流通的組織和障礙正在削弱，而這種情況正為商業(yè)以及整個社會帶來真正的轉(zhuǎn)變。IBM和其他許多公司已經(jīng)開始走上了這一變革之路。
　　在這種環(huán)境下做出的任何變化，領(lǐng)導(dǎo)者都將面臨數(shù)不清的挑戰(zhàn)。我必須強調(diào)其中兩個最重要的挑戰(zhàn)，這就是對于新領(lǐng)導(dǎo)力模型的需要和關(guān)于信任這個重大問題。
　　應(yīng)當看到，全球整合企業(yè)和它將要替代的跨國企業(yè)有本質(zhì)區(qū)別，它必須由新一代領(lǐng)導(dǎo)人引領(lǐng)，而他們則應(yīng)當擁有與以往不同的技能、經(jīng)驗和洞察力。
　　我們來回想一下IBM在歷史上是如何培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的。當你的大部分全球計劃是在總部所在國制定，而各地子公司有著強有力領(lǐng)導(dǎo)層的時候，這種模式固然運營良好。但是，管理的優(yōu)劣依舊逃不出國界的束縛，也就不一定能培養(yǎng)出能在世界任何地方領(lǐng)導(dǎo)全球計劃的人?，F(xiàn)在，我們已將全球采購中心轉(zhuǎn)移到中國，全球服務(wù)部門轉(zhuǎn)移到印度，許多支持我們的外部和內(nèi)部網(wǎng)站的部門放在了巴西和愛爾蘭。這些部門的領(lǐng)導(dǎo)者并不僅僅負責(zé)中國、印度、巴西和愛爾蘭，而是負責(zé)全球運作。我在IBM花費了許多時間解決這一領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，而各大公司的CEO同行們也是這樣。
　　信任：降低公司重心
　　那么我們該如何找到并培養(yǎng)適合全球角色的領(lǐng)導(dǎo)者呢？我們?nèi)绾巫屗麄冏龊脺蕚湓谑澜缛魏谓锹淙ヮI(lǐng)導(dǎo)真正的全球運作呢？這些下一代的領(lǐng)導(dǎo)者從何而來呢？我最終有了想法：信任。在全球化帶來的所有挑戰(zhàn)中，也許最根本的就是信任了。這不僅僅是為了道德和法律準則，而是要遠遠地超越它們。
　　在日益離散化的企業(yè)模式中，當你的業(yè)務(wù)、客戶雇員關(guān)系和品牌都將交給某個外部公司去塑造甚至管理時，你如何保證信任對方呢？我覺得，我們無法通過自上而下的等級制度、組織架構(gòu)或條條框框之類的東西來管理一家21世紀的企業(yè)。企業(yè)必須找到其他方法來運作，并建立信任。
　　在IBM，我們一直致力于“降低公司的重心”，也就是說，信任IBM員工，下放決策權(quán)力。我們從歐洲開始削減管理層等級，將更多的資源向客戶轉(zhuǎn)移。我們在政策方面做出創(chuàng)新，例如：發(fā)布博客指南，鼓勵員工利用博客空間，以負責(zé)任和透明的方法進行互動。我們還將提高信任度的政策方向延伸到IBM之外，例如：我們最近宣布的改善專利質(zhì)量行動，就是從開放的途徑中來的，我們運用了一個超過50名全球法律、學(xué)術(shù)、經(jīng)濟、政府和技術(shù)專家組成的協(xié)作維基網(wǎng)站。在管理實踐中，我們有全球在線“聚會”，全體IBM員工平等地在一起設(shè)計從新業(yè)務(wù)到流程和運作的一切事宜，甚至包括我們的核心價值。在我們的最近一次“聚會”中，有超過14萬人參與，包括一些客戶，甚至我們的家庭成員。這種形式非常開放，富有協(xié)作性，有時也會“亂作一團”，失去控制，但是，你必須學(xué)會控制一切。我們最近還設(shè)置了一個新的高級管理職位——首席信任及合格官，他最重要的工作就是創(chuàng)作及實施讓“信任”成為IBM和IBM員工自身根深蒂固文化的方案。
　　我們不會宣稱這些新方法放之四海而皆準，但是，我們發(fā)現(xiàn)：用成年人的方式對待別人，對于他們與我們價值觀一致的行為抱有信心，這本身就體現(xiàn)了信任。這也就是我們建立以價值觀為基礎(chǔ)的文化和管理體系的方法。