績(jī)效管理體系是連接戰(zhàn)略與企業(yè)行為重要工具，。我們遇到急需做績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的客戶通常是已確立自己的發(fā)展戰(zhàn)略，希望通過績(jī)效管理體系的改善來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，其工作原理是通過在四個(gè)常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實(shí)現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來。我們?cè)谠O(shè)計(jì)方案時(shí)，需要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)以及關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)體系的定期調(diào)整機(jī)制以確保戰(zhàn)略的持續(xù)成功，取得較好的效果。然而，依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想為客戶設(shè)計(jì)了一套全面系統(tǒng)的績(jī)效管理體系是一個(gè)看似簡(jiǎn)單實(shí)際很復(fù)雜的課題。在績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目運(yùn)作中常常遇到了一些困難，由此引發(fā)了本人對(duì)基于平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施中的難點(diǎn)的一些思考。 
　　首先，平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系的建立有一個(gè)前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，就可以利用平衡計(jì)分卡來進(jìn)一步的理順公司戰(zhàn)略。所以加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系，對(duì)于一個(gè)要實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司來說是至關(guān)重要的。在把平衡計(jì)分卡作為作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用時(shí)，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計(jì)核心指標(biāo)。然而，許多企業(yè)的愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)以老總的主觀意見為主導(dǎo)，缺乏全面深入系統(tǒng)的分析，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價(jià)值，謀取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒有清晰的思路，從而使目標(biāo)有效分解出現(xiàn)困難。如果缺乏對(duì)此問題的深入認(rèn)識(shí)，將導(dǎo)致由于KPI選取不當(dāng)而所產(chǎn)生的效果與目標(biāo)相背離的情況。
　　其次，當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革，急需通過以計(jì)分平衡卡為基礎(chǔ)的全面績(jī)效管理體系的改善來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，往往忽略了企業(yè)需要建設(shè)良好的績(jī)效管理基礎(chǔ)以確?？?jī)效管理體系有效運(yùn)行和績(jī)效信息交付的及時(shí)可信。具體而言就是企業(yè)的組織架構(gòu)，制度和流程是否足以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系就像是走路時(shí)左腳緊跟著右腳一樣。戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領(lǐng)先又相互跟進(jìn)的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略的變革，就一定要設(shè)計(jì)出有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)?？?jī)效管理體系作為推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，更需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來作保障，才可能很好的運(yùn)行。孤立的績(jī)效管理體系的改善是很難達(dá)到促進(jìn)組織戰(zhàn)略實(shí)施的目的的。同時(shí)，制度和流程管理的優(yōu)劣很大程度上決定了組織的控制與效率。企業(yè)如果存在制度不健全，制度建設(shè)滯后且缺乏系統(tǒng)性的問題，也會(huì)影響基于平衡計(jì)分卡所建立的績(jī)效考核體系對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的推動(dòng)作用。此外，很多企業(yè)在運(yùn)行基于平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效管理體系之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須由自我為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識(shí)別并滿足客戶的需求。而其中最關(guān)鍵的是看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)之前必須先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。同樣，企業(yè)的管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理工作是由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計(jì)劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　另外，由于負(fù)責(zé)績(jī)效管理項(xiàng)目運(yùn)作的部門往往是人力資源部，往往更注重于用指標(biāo)體系“管”人，因此往往過多的重視績(jī)效考核而忽略一個(gè)全面績(jī)效管理體系的建立。但事實(shí)上，全面績(jī)效管理體系是一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)，而非一次性事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé)?？?jī)效考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而績(jī)效管理包括了績(jī)效考核，它更強(qiáng)調(diào)過程管理，包括從績(jī)效計(jì)劃（預(yù)算與年度計(jì)劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、激勵(lì)的全過程，需要企業(yè)所有部門的配合。但由于許多企業(yè)都把績(jī)效考核的工作當(dāng)作是人力資源部門的工作，因此建立全面的績(jī)效管理體系有一定的難度。即便是績(jī)效考核的具體運(yùn)作中，人力資源部門也有時(shí)會(huì)遇到和其他部門協(xié)調(diào)的困難?；谄胶庥?jì)分卡的績(jī)效管理體系在企業(yè)推行時(shí)如果遇到困難，非常重要的一個(gè)原因往往決策層未參與或重視不夠。由于平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行以此為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系是一場(chǎng)非常復(fù)雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動(dòng)討論，必須讓每位員工都認(rèn)可并主動(dòng)積極地支持變革。如果僅由人力資源部門牽頭是不可能順利推進(jìn)的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，從資源上給予全力支持才行。高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡是否有認(rèn)同感是真正決定基于平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施成功與否的因素。
　　最后，企業(yè)是否具有一種責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)對(duì)等導(dǎo)向的文化氛圍，是績(jī)效管理能否得到有效落實(shí)的關(guān)鍵。許多企業(yè)急于推進(jìn)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，但當(dāng)過程不順利或者效果不理想的時(shí)候往往把責(zé)任歸結(jié)到體系本身，卻忘記了本身的文化是否起到正向作用。中國(guó)的企業(yè)，特別是國(guó)企，受歷史沿革和體制的影響，往往存在不患寡，患不均“的思想以及”重情“的文化氛圍，成為了影響方案實(shí)施的重要干擾。因此，企業(yè)在推行績(jī)效管理方案的時(shí)候，一定要重視建設(shè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。