360考核是一種從西方引進的績效考核方法，這種考核方法的特點是從周邊多個維度出發(fā)對考核對象的績效進行考評。舉個例子來說，以某企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理為例，在對該生產(chǎn)部經(jīng)理進行考評時，他的分管領(lǐng)導作為直接上級對他進行考評，他的下屬主管作為直接下級對他進行考評，財務(wù)部、人力資源部、采購部等其他相關(guān)部門則作為周邊部門對他進行考評。
　　從邏輯上來說，這種考核方法非常完美。因為它考慮了一個考評對象的方方面面，非常周全。你不能辜負直接上級對你的期望，也不能在下屬面前胡作非為，同時也不能夠在職能部門和其他配合密切的業(yè)務(wù)部門面前飛揚跋扈。因為這種考核方法使得這幾類人都能夠決定你的錢袋子和烏紗帽。
　　咨詢公司的顧問們不僅僅將這種考核方法進入到國內(nèi)的人力資源管理當中，而且還不遺余力地向中國的企業(yè)推銷，不管你是國有大中型企業(yè)，還是快速成長中的中小型民營企業(yè)，統(tǒng)統(tǒng)360地干活。
　　實際上，這種不顧實際情況的生搬硬套給我們的企業(yè)帶來了很多的負面影響。如同橘生淮北則為枳一樣，這種在西方奏效的評價方法并不適合中國的國情企情。從跟照搬這套方法的企業(yè)交流來看，主要有如下幾個方面的問題：
　　1、復(fù)雜的體系帶來較大的工作量。由于企業(yè)的大部分崗位考評都要用360度的考評，這意味著針對每一個崗位的員工，都要由他的直接上級、直接上級和周邊崗位進行考評，這給評價的主體和人力資源部門帶來了大量的工作量。每到考核周期結(jié)束進行考評的時候，幾乎每個員工都在忙著對相關(guān)員工進行考評。即便是最底層的普通員工，也要忙著給他的直接上級進行評價。而評分結(jié)束后，巨量的數(shù)據(jù)和信息傳遞到人力資源部門，直接帶來的是績效主管們挑燈夜戰(zhàn)。大家緊張地完成了評價之后，又要去迎接緊張的下一個考核周期。這樣帶來的結(jié)果可能是員工的苦不堪言和消極對抗，在跟員工進行訪談的過程中，抱怨的概率幾乎是100％。
　　2、要么針鋒相對，要么一團和氣。非常有意思的是在360度考評體系下，總是會出現(xiàn)互相進行評價的情況。以前面提到的生產(chǎn)部經(jīng)理為例，在對生產(chǎn)部經(jīng)理進行評價時，分管領(lǐng)導和下屬主管都要對該經(jīng)理進行評價。等輪到對分管領(lǐng)導進行考核時，生產(chǎn)部經(jīng)理又作為直接下級對其進行評價，下屬主管的評價同樣也離不開生產(chǎn)部經(jīng)理作為直接上級的角色進行評價。上下級是如此，相關(guān)聯(lián)部門也是如此。如此一來，就會在員工中間形成了一對對微妙的關(guān)系，這種微妙的關(guān)系使得每個人在對別人進行評價時不可避免的想到了對方的評價也將決定自己的錢袋子和前程。于是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的兩種情況，一種情況是員工相互之間的評價都非常高，或者是不約而同地打出對方希望的分數(shù)，有時候精確度就像事前經(jīng)過嚴密的研討一樣，這些員工相互之間關(guān)系融洽。另一種情況則相反，員工相互之間的評價走向了另一個極端，形成了你摳我鼻子我挖你眼的緊張局面。這種緊張局面的起因可能是一方客觀評價后對方不滿而惡意報復(fù)引發(fā)惡性循環(huán)，也可能是因為其他原因?qū)е氯穗H關(guān)系緊張并將這種緊張關(guān)系帶到了績效考評當中。
　　實際上這兩種情況都使得員工在進行績效考評時嚴重背離了360度考評的初衷，考評結(jié)果自然也就失去了真實性和自身的意義。而失真的考評結(jié)果自然不能作為發(fā)放薪酬和員工晉升選拔的依據(jù)，整個績效管理失去了意義。
　　出現(xiàn)這種情況的原因就在于中西方文化上的巨大差異。在西方企業(yè)當中，員工處理內(nèi)部關(guān)系的基本邏輯是法、理、情，人們能夠?qū)⒐ぷ麝P(guān)系和私人關(guān)系很好的區(qū)分開來。這種基本邏輯保障了每個人都能夠盡可能客觀、公正地對其他人作出評價。而在中國，人們處理內(nèi)部關(guān)系的基本邏輯是情、理、法，員工相互之間會在工作當中結(jié)成親密程度不同的朋友，這種人際關(guān)系往往左右了員工對其他相關(guān)崗位員工的評價。只要是對自己的好朋友進行評價，那是說你行你就行不行也行；反過來，如果是對自己討厭甚至是仇恨的人進行評價，那就是說你不行你就不行行也不行了。
　　在這種情況下，我的意見通常是建議企業(yè)放棄這種360度考評，僅僅保留直接上級對直接下級進行考評，這樣一來大大地簡化了考評體系，工作量也隨之降低。這是因為在眾多維度當中，直接上級對直接下級的工作表現(xiàn)最清楚，能夠給直接下級作出最可觀的評價。我們的企業(yè)通常都還比較小，銷售收入在50億以下甚至是億元以下的企業(yè)比比皆是，這些企業(yè)大多數(shù)都還沒有必要引入復(fù)雜的績效考評體系。對于中小民營企業(yè)來說自然不必多講，即便是達到一定規(guī)模的企業(yè)，也不必搞得太多于復(fù)雜，因為當企業(yè)規(guī)模擴大的時候，考核的鏈條也相應(yīng)會劃分為幾個部分。例如當企業(yè)形成母子公司關(guān)系的時候，考核就會轉(zhuǎn)化成為母子公司之間的考評以及子公司內(nèi)部的考評，同樣可以采用簡單化的處理。
　　這種簡單化的處理能夠讓每個直接上級放開手腳對自己的直接下屬進行評價，而不是時時刻刻想著自己對下級的評價結(jié)果會影響到下級對自己的評價。同時，當直接上級的評價直接影響到自己的錢袋子和前程的時候，下級也能夠更好的服從上級的領(lǐng)導。在很多還沒有引入績效考評的企業(yè)中，上下級之間的關(guān)系非常散漫，管理人員提起下屬的管理難度時苦不堪言，就是因為你影響不了他的錢袋子和前程，他自然不會聽從你的領(lǐng)導。
　　有很多企業(yè)迷戀360的全方位考核，擔心簡化為直接上級對下級考評會不會讓考評對象遭受不公平待遇，也就是直接上級完全憑借自己的主觀印象和好惡對下屬評價。這種情況可以通過建立申訴通道來解決。也就是考評對象可以在認為自己受到了不公正的評價時利用企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的申訴通道進行申訴，接受申訴的委員會會進行調(diào)查并消除這種不公正的評價，同時委員會會對那些調(diào)查出來的不公正評價進行嚴肅的處理。
　　在設(shè)立申訴通道的同時，還要對申訴權(quán)利進行限制。網(wǎng)球愛好者都知道球員挑戰(zhàn)鷹眼的權(quán)利不是無限的，如果你挑戰(zhàn)成功則仍然有兩次機會，但如果你挑戰(zhàn)失敗的話你就只有一次挑戰(zhàn)機會了。對于員工申訴也是一樣，為了避免個別員工惡意申訴，對其申訴權(quán)利進行類似的設(shè)置，一旦你的申訴被認定為無理取鬧，那么你將面臨的局面可能會是在真正面臨不公正待遇的時候無權(quán)申訴。
　　實質(zhì)上，這種簡化的考核方法在真正運行的時候并沒有太多的出現(xiàn)這種負面的情況。事實上直接上級與直接下級之間的工作聯(lián)系太多，往往會通過大量的工作分配、培訓指導、工作例會、溝通等等來深入了解直接下級的工作過程表現(xiàn)和結(jié)果，做出客觀、公正的評價不僅是可能的，同時也是必須的。另一方面，不公正的評價一旦被發(fā)現(xiàn)，評價者將會得到嚴重的懲罰，包括被公示，因為這表明你不是一個合格的管理者；另一方面關(guān)于申訴的限制也使得員工在行使權(quán)力的時候認真思考是不是自己真的受到了不公正的評價。