更清楚地思考人才
　　管理過去十年中在重新定義企業(yè)的人才問題方面發(fā)生了很多變化。一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。例如，人力資源管理學(xué)會最近進(jìn)行的一次調(diào)查顯示，有三分之一的美國企業(yè)還沒有針對勞動力老齡化問題采取任何行動。
　　人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查仍在繼續(xù)深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程（我們十年前就強調(diào)這一點）在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，它們進(jìn)一步支持了我們的主張，即企業(yè)應(yīng)把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問題上投入更多時間。我們已經(jīng)在我們認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領(lǐng)域擴(kuò)展了對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。考試論壇
　　針對各個層次的人才
　　十年前，人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查為強調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強有力的依據(jù)。當(dāng)時我們的研究顯示，這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%.
　　頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價（相當(dāng)重要的原因是知識型工作的擴(kuò)展）。幾位作者近年來都恰當(dāng)?shù)貜娬{(diào)了B類員工作出的寶貴貢獻(xiàn)：這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。英杰華（Aviva）保險公司就是明確做出的這種努力的企業(yè)，它實施了管理“至關(guān)重要的多數(shù)人”的戰(zhàn)略，而沒有冒疏遠(yuǎn)大多數(shù)員工的風(fēng)險僅僅去關(guān)注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會更高效。當(dāng)這樣的社會網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。我們的經(jīng)驗甚至顯示，強有力的網(wǎng)絡(luò)有助于留住變化無常的Y一代年輕專業(yè)人員。
　　因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗表明，僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績。
　　一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運營中所依靠的當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個員工隊伍的業(yè)績達(dá)到預(yù)期水平。
　　確定多種價值主張
　　十年前，我們強調(diào)制定和傳達(dá)一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張——這是一種日漸過時的作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體：例如，針對X一代、中年婦女、年長工人和來自特定文化背景的員工。有時這種群體區(qū)分還必須更加細(xì)化；如Y一代的生活目標(biāo)在歐洲和北美可能相似，但在亞洲或南美可能就不同了。
　　英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學(xué)校就業(yè)者、尋找兼職的學(xué)生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網(wǎng)站上專門為每個群體辟出專欄，分別提供在設(shè)計和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達(dá)（ASDA）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認(rèn)為，這一個群體能提供更好的客戶服務(wù)，具備更高的團(tuán)隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團(tuán)隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領(lǐng)取點和其他年長者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護(hù)理假（不分工作職位、時間或受雇時間長短而享受的最長三個月的不帶薪假期）等等工作福利。
　　在中國，花旗集團(tuán)、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。
　　更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務(wù)集團(tuán)斯倫貝謝引進(jìn)了一個被證明在技術(shù)界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠?，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術(shù)專家的業(yè)績是由高級技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進(jìn)行考核。此外，通過引入適應(yīng)流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。
　　強化人力資源部門
　　十年前，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績管理。我們那時和現(xiàn)在都認(rèn)為，人力資源部門應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？
　　不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關(guān)鍵的能力。我們的調(diào)查顯示，58%的部門經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，但在我們的訪談中，只有25%的人力資源專業(yè)人員認(rèn)同這一觀點。
　　人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求?！叭肆Y源部門只是服務(wù)最高層，”一位全球人力資源總監(jiān)最近抱怨說：“我在北美地區(qū)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)只是與首席執(zhí)行官一起工作——沒人認(rèn)識她，她也不知道企業(yè)中哪里有人才?！?
　　本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內(nèi)部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。
　　最后，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負(fù)的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任?？煽诳蓸饭咀尶儍?yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對業(yè)務(wù)單元而言更為可信。
　　麥肯錫的人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查過去強調(diào)在整個組織內(nèi)自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性。我們最近的研究則強調(diào)了我們對做好這個“軟性”工作的重要性的認(rèn)識；要不然，就像我們經(jīng)常觀察到的那樣，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略。
　　業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須開發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯發(fā)展，管理個人和團(tuán)隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。我們經(jīng)常注意到，業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關(guān)鍵部分。
　　隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務(wù)重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰(zhàn)略就成功了。